校长影响力生成与提升策略探析

校长影响力生成与提升策略探析
——基于教师对校长影响方式期待倾向的思考
林天伦/华南师范大学公共管理学院

摘要：校长影响力产生于校长影响方式与教师对影响方式期待的匹配。校长影响方式分为权力影响方式和非权力影响方式，权力影响方式分为公开奖惩、合法倡导、监督强制，非权力影响方式分为支持关怀、远景榜样、联盟合作、激励鼓舞、理性劝说、交换指导、智力启发。校长影响力的形成与提升要求谨慎使用公开奖惩，适度使用交换指导、智力启发、理性劝说、合法倡导、监督强制，努力使用激励鼓舞、远景榜样、支持关怀、联盟合作策略。校长的影响方式既要反映适应性又要具有超越性的逻辑与品质。

关键词：校长影响方式；教师期待；匹配；超越

耶鲁大学校长理查德•莱文认为：“好的校长，尤其是一流大学的校长必须具有影响力和领导力。”莱文的观点表明，好的校长必须具有影响力，缺乏影响力的校长难以成为好校长。依此，“一个好校长就是一所好学校”论断的价值逻辑是：好校长是有影响力的校长，校长的影响力使学校发展成为可能而成为好学校。

一、校长影响力涵义与生成机理

校长影响力是指校长在领导学校过程中通过职位和自身因素的发挥使师生员工的心理和行为发生所期望的改变以实现学校目标的力量。¹据此，只有当师生员工心理和行为出现所期望的改变，校长对师生员工的影响才有效，校长才具有影响力。可见，校长影响力实际上是校长对师生员工的有效影响。然而，什么样的影响才是有效影响，不同的理论有着不同的解释。密歇根大学的研究指出，员工导向的领导行为会导致最好的领导效果；俄亥俄州立大学的研究表明高开拓、高关怀的领导行为最有效；布莱克和莫顿的研究获得了与俄亥俄大学研究相似的结论。²勒温认为，民主型领导会取得理想的领导效果,但在利克特看来，参与式的民主领导会提高领导效果。³然而，利克特的理论也受到了批评。孔茨（H Koontz, 1978）就认为，在一般情况下，参与式民主领导和协商式民主领导效果会更好一些，但是在某些条件下也需要剥夺式的集权领导和温和式的集权领导。比如，在轮船即将沉没的危机情况下，要迅速地把大量旅客转移到救生艇上去，就需要一个当机立断、不讲废话的领导者。⁴可见，存在理想的领导方式的想法是不可实现的神话。⁵正如国外一些研究表明，最有效的领导行为方式不是固定不变的，它因领导情形和相关员工的不同而不同。⁶所有这些表明，校长要有效影响师生员工——使师生员工的心理和行为出现所期望的改变，校长的影响方式必须符合他们所在的情境，与他们的需要相一致，因为需要引发人的行为。

情境领导理论指出，不同情境需要不同的领导，有效领导要求一个人的领导类型要适应不同情境的要求。⁷据此，只有当校长的影响方式符合师生员工的需要时，校长的影响才会有效，校长影响力才得以生成。换言之，如果师生员工期望校长以某种方式影响他们，校长确实以这种方式对他们施加了影响，校长的影响就会有效，校长影响力就得以生成；如果师生期望校长以某种方式对他们施加影响，校长并没有以这种方式施加影响，校长的影响就会无效，校长的影响力就不能生成；如果师生不期望校长以某种方式向他们施加影响，校长就不以这种方式影响他们，校长的影响也会有效，校长的影响力也能生成，正所谓“不为而为”是最高的领导境界；如果师生不期望校长以某种方式施加影响，校长却进行了影响，校长的影响就会无效，校长的影响力就难以生成。校长影响力的这种关系见图1：

二、教师对校长影响方式的期待倾向

校长影响力生成机理表明只有当校长影响方式与师生员工对校长影响方式的期待相一致时，校长的影响力才得以生成。事实上，校长的影响对象不仅是校内师生员工，而且包括校长的上级领导、同行、社会人士等。然而，在众多的被影响对象中，教师是最为关键的，因为一方面学校的发展在于学生的成长，而在学生与校长之间是教师，没有教师对校长办学理念的把握和实践就很难成就学生的发展，教师这种媒介价值在学界以及实践层面已成为共识，如著名老教育家吕型伟先生认为：“教育的一切问题归根到底是教师的问题，要靠教师落实……所以应该把教师的工作放在重中之重”。⁸另一方面，校长要对校外人士产生有效影响，校长依存的学校在这些人员心目中的声望尤为重要。很难想象，一所在社会上颇受公众指责的学校校长言论能得到广泛的认可、借鉴与效仿。学校背景在校长影响力形成中所具有的这种价值性进一步彰显在众多的被影响者中教师的重要性，校长只要对教师产生有效影响，使教师想如校长之所想，思如校长之所思，为如校长之所为，学校的发展就成为现实，校长的影响力就得以形成与提升。

然而，教师作为独立的个体，其心理与行为在什么条件下才会发生校长所预期的改变从而使校长具有影响力？

如前所述，需要引发人的行为，只有当校长的影响方式符合教师的需要时，校长的影响才会有效，校长的影响力才得以生成。可见，了解教师对校长影响方式的需要是生成和提升校长影响力的前提。

研究指出，校长的影响方式分为权力影响方式与非权力影响方式，权力影响方式是指校长依靠学校组织赋予的正式职权和学校形成的规范施加影响的方式，分为公开奖惩、合法倡导、监督强制3个维度；非权力影响方式主要强调校长通过自身的品质、作风、知识、能力、业绩以及行为榜样等的发挥影响师生，分为支持关怀、远景榜样、联盟合作、激励鼓舞、理性劝说、交换指导、智力启发7个维度。⁹各影响方式的含义如下：

公开奖惩是指校长通过晋升、评先评优以及解聘、免职、降职、公开批评等形式限制师生的行为选择自由，使他们有所为有所不为，从而按照校长的意愿行动；合法倡导强调校长通过颁布管理规章制度、利用大会宣讲典型或发表讲话等公开活动，使师生接受影响；监督强制强调校长通过合法的发布命令的权利对教师的日常工作或学生学习行为进行监督控制，而教师或学生有公认的服从义务；关怀支持关注的是校长通过给师生情感的支持和生活的关怀，使他们接受其影响；远景榜样强调校长通过学校的发展远景、个人的期待以及优秀的人格特点为师生树立榜样，唤起下属的希望和梦想，促使他们朝着理想方向发展；联盟合作指校长通过鼓励参与决策，争取他人拥护或者亲自加入合作等方式，以使教师或学生支持自己的要求；激励鼓舞是指校长通过表扬和鼓励、运用恰当的信念和想象等方式，促使师生挑战自我，满怀信心投身于他们的工作和学习；理性劝说是指校长通过事实或数据使要表达的想法符合逻辑或显得合理，从而使教师或学生按照要求行动；交换指导指校长通过承诺施惠、工作指导等形式让对方觉得受到特别对待而产生互惠心理，从而使其行为朝着理想状态发展；智力启发是指校长通过智力上的激发，创设容忍极端意见的环境，培养人们质疑自己和学校的价值观和信仰，深入思考，从而改变行为。

为了了解教师对上述校长影响方式的期待倾向，研究对全国879名教师进行了问卷调查。 问卷采用Likert7点量表，分7个等级给每个条目赋值，从“非常反感”1分、“反感”2分、“比较反感”3分、“既不同意也不反感”4分、“比较同意”5分、“同意”6分到“非常同意”7分。结果显示，均分值6分以上的由高至低依次是激励鼓舞、远景榜样、支持关怀、联盟合作；均分值在5分至5.999分之间的由高至低依次是交换指导、智力启发、理性劝说、合法倡导、监督强制；而公开奖惩的均分值为3.712¹⁰（详细数据见表1）。换言之，教师期望的影响方式包括激励鼓舞、远景榜样、支持关怀、联盟合作；教师比较期望的影响方式有交换指导、智力启发、理性劝说，合法倡导、监督强制；而教师比较反感的影响方式是公开奖惩。

影响方式	教师期待均分值
公开奖惩	3.712
合法倡导	5.725
监督强制	5.392
关怀支持	6.013
远景榜样	6.019
联盟合作	6.011
激励鼓舞	6.123
理性劝说	5.748
智力启发	5.759
交换指导	5.890

三、教师视域下校长影响力生成与提升策略

教师对校长影响方式的期待倾向预示着当校长以公开奖惩方式影响教师，教师是比较反感的，校长的决策很难得到教师的认同，因而也就难以产生影响力；当校长以交换指导、智力启发、理性劝说、合法倡导、监督强制方式对教师施加影响时，教师比较认同，也就是说教师会贯彻校长意图，因而校长的影响力会得以产生，但难以提升；当校长以激励鼓舞、远景榜样、支持关怀、联盟合作方式影响教师时，教师会认同，或者说教师会表现出想校长之想、思校长之思、为校长之为，校长的影响力会在这种影响过程得以形成和不断提升。校长影响力这种生成与提升状况表明，为了有效影响教师，校长务必谨慎使用公开奖惩策略，适度使用交换指导、智力启发、理性劝说、合法倡导、监督强制策略，努力使用激励鼓舞、远景榜样、支持关怀、联盟合作策略。

1、谨慎使用公开奖惩策略

公开奖惩是校长职位所支配的奖惩资源具体化的反映，它的作用机理是通过“给与”或“剥夺威胁”形式使人服从。学校管理实践中不乏存在这种策略的变种，如“今天不努力工作，明天努力找工作”。然而，校长的这种影响策略并没有获得教师的认可，如果校长坚持以这种方式影响教师，教师不但不服，反而会“群起而攻之”，结果校长的影响力就难以生成，或者说校长只能产生负面影响。通过“给与”使教师服从，校长必须面临两方面问题：一是不断调节奖赏，不断揣摩哪种奖赏能引起教师的兴趣，哪种奖赏不能引起教师的兴趣，而且还要想出使得这种交换得以持续的方法。二是改变了教师对某种活动的依恋，使得外在的因素取代了内在的因素。结果，教师们变得愈益依赖奖赏和他们的领导者来激发他们的工作动机。况且，奖赏一旦取消教师便有受到惩罚的感觉。这种依靠奖赏使得教师服从的方法不能使教师成为自我管理者和自我激励者。¹¹正如爱德华•德西和理查德•瑞安的研究指出：“依靠外部奖赏将会降低动机激发的能量”。¹²

通过“剥夺威胁”使教师服从，剥夺必须付诸实践，否则剥夺威胁就会随时间而贬值。然而，当校长通过剥夺威胁促使教师服从时，这种单边的威胁几乎不可避免地会退化为双边威胁，亦即校长与教师之间必然会滋生敌对情绪。这种敌对情绪将会使得威胁被抵消，更有甚至者会导致矛盾激化，以两败俱伤而告终。可见，为了有效影响教师，校长应该谨慎使用公开奖惩策略，正如校长影响力生成机理指出的，教师不需要，而校长不提供时校长的影响力得以生成。

2、适度使用交换指导、智力启发、理性劝说、合法倡导、监督强制策略

这五种方式是教师比较希望的影响方式，校长管理学校的理念、措施只要是这种五种思想的反映，教师就会比较乐意接受，校长的影响力就会得以形成。

交换指导反映到学校管理实践中，就是校长一方面要对教师工作进行指导，另一方面对工作达到目标要求的教师要给与适当奖励。管理的这种价值取向得到“路径--目标”领导理论的支持。豪斯和米切尔认为，如果领导能使下属在工作中所得到的报酬的数量和种类有所提高，那么领导就能对下属进行激励；如果领导通过下属的培训和指导使得通往目标的途径变得很清楚而且容易实现，那么领导行为也能起到激励作用。¹³可见，只要校长对教师工作进行具体的培训和指导，并根据他们完成工作的程度予以适当奖励，他们工作的障碍将会减少，工作动力将会增强，工作将完成得更好，从而导致学校发展，促进校长影响力的形成。

智力启发是一种变革型领导方式。教师对这种影响方式的期望表明教师比较有进步愿望，创新意识。这就要求校长要适当赋予教师工作自主权，支持他们工作创新。然而，值得注意的是，与教师相比，校长往往安于现状，¹⁴是学校改革的阻力。这种结论也获得了国外研究的支持，如美国著名教育领袖、科学家约翰•古德拉德(John Goodlad)等人的研究指出，大致说来，人们认为，校长是学校发展过程中的一个战略性要素。然而，事实上，他或她往往是一种变革的阻力，而不是一种推动力(Goodlad，1974)。英国学者贝克(Baker)也指出，校长有很多机会蓄意破坏学校发展，——不是直接阻挠，而是或采取“观望”态度，或保持中立立场，或对那些意见相左的教师持怀疑态度(Baker，1981)。

理性劝说是转变认识、观念的重要工具，而认识、观念具有先导性功能，古今中外每次重大的改革都是以观念变革为先导。理性劝说的目的在于诠释新事物或赋予旧事物新意义。学校很多工作都是常规性工作，创新习以为常工作的意义是这些工作激发动力、有效推进的前提。如笔者在就任校长期间，就对跑步这项活动作了新的诠释，把跑步视为“强体（增强身体素质）、炼志（磨练师生的意志）、提神（提高师生的精神状态）、增效（增大工作和学习效率）”的途径，跑步这种工具性价值的赋予超越了对“跑步只是锻炼身体”的认识。在这种认识的支配下，学校师生跑步情绪高涨，跑步带来了预期的效果，而这种效果又进一步强化师生跑步的意识和行为。

然而，教师是有知识、有文化、有主见的专业人士，正所谓“文人相轻”。转变教师观念并非能一蹴而就，必须依靠实践、数据说话，尤其要求校长不仅是观念的倡导者而且是观念的追随者。值得强调的是，作为一种劝说策略，理性劝说的工具价值获得了其他研究的极力推崇，如在Kipnis等人进行的影响策略研究中，理性劝说被认为是使用频率最高的影响策略（谢晓飞，2002）。理性劝说影响方式的这种价值也得到某校长的肯定，如他认为：“理性劝说涉及到信息的收集整理和组织，因而，耗时费神是在所难免的，但它能增强教师的承诺，有理有据，教师心服口服。”可见，校长不妨进一步尝试理性劝说影响方式以图增强教师组织承诺，提升他们工作绩效从而实现校长影响力的提升。

合法倡导体现一种价值取向。作为校长，他有权利和义务树立起学校的主导价值观，以引导教师行为。价值的载体可以是故事中主人翁的言行，可以是教师的言行，更可以是校长的言行。特别值得一提的是，校长言行本身就是一种价值观的反映，其日常的表现会“左右着”师生员工的表现，因此，当校长期望教师有良好的表现时，他自己首先就应该有良好的表现。

监督强制影响方式是法治思想的反映。法治的前提是有“法”，然后教师才能依“法”施教。以这种方法获取教师的服从面临两方面的问题，一是要有明确、清晰、繁琐的职责，二是教师只会做分内的事情。¹⁵然而，教师的工作对象是具有生命力的人，对学生的教育在强调分工、专业化的同时还需很强的协作，工作内容是具有弹性的教材，工作时间也是具有弹性的而不是坐班制的。“教师是良心工作”就是这种思想的最好反映。教师工作的这种特性使得教师的行为不可以象工人那样进行严格的规制。也就是说，试图通过具体权利与义务的确定而实现对教师监督管理的努力是徒劳的。也正因如此，这种影响方式获得教师的认可度并不是很高。这种情况表明校长不宜对教师过多使用“应该”或“义务”之类的词语。

3、努力使用激励鼓舞、远景榜样、支持关怀、联盟合作策略

正如调查结果指出的，激励鼓舞、远景榜样、支持关怀、联盟合作是教师期望的影响方式，当校长以这些方式对教师施加影响时，教师乐意接受，会把校长的意图体现到工作中，从而使得校长具有影响力。

激励鼓舞要求校长寄予教师较高的希望和信心。西方学者伯鲁（Berlew）和霍尔（1966）以及凯（Kay）（1966）在现场研究中都发现，随着上级对下级表示的期望水平的提高，下级的表现也会随之提高。这一观点也获得罗森塔尔（Rosenthal）等人的证实。在他们的研究中，老师们按照要求表示某些学生比其他学生能干，结果证明，老师的这种信任或期望与学生较好的表现有关。校长通过对师生寄予较高的期望和表示相信他们有能力达到这些期望，在师生看来这是校长对他们能力评价的反映，他们更觉得自己是有能力的、有前途的。校长这种行为增强了师生对自身能力和自我效能感的认识（Avolio & Gibbons，1998），从而进一步提高他们的绩效。

激励鼓舞要求校长唤起教师追随动机。动机就是需要，一种价值的呼唤，而“人是追求和创造价值的动物”¹⁶。可见，校长通过激发教师的需要而使他们更加努力工作，从而促进校长影响力的提升，诚如《时代周刊》“最有影响的美国人”一文在分析了当前一些“最有影响”的美国人的基础上指出的，这些人之所以如此有影响力是因为他们能唤起并满足追随者的需要。

对于远景的价值，列宁如是说，伟大的精力产生于伟大的目的。¹⁷又如有学者认为，领导者是能提出振奋人心的远景目标，并有能力吸引怀有同一目标的员工共同工作的人。¹⁸可见，远景目标与学校、与学校领导者的关系犹如水与舟的关系。缺乏远景目标的学校，其成员就会失去前进方向，缺乏工作动力，工作常常停留在应付日常事务，得过且过。

然而，远景又必须具有一定的道德色彩，能唤起人们的希望和梦想，给予追随者一种使命感，比如有一所中学把“为了让更多的人生活得更幸福、更快乐”作为学校成员的一种追求。远景的这种道德意蕴要求，正如伯鲁（Below,1974）所言，“为使这一理想富有意义和激情，它必须反映组织成员所看重的目标或事情发展的未来状态，并且实现该目标对他们来说意义重大”。

仅有远景不够，远景的价值在于其现实化。学校远景的现实化要求校长以身作则，身先士卒。校长以身作则不仅反映对理想、信念、目标、决策的一种坚定信念，而且会成为一种驱动力，促使学校其他成员克服困难、战胜阻力。校长以身作则的力量正如中国人民大学附中的一位老师所说，“领导班子成员直到凌晨还在开会讨论问题，本来心里很不舒服，但校长都能这样，我们无话可说”，或者在长吉儿•韦德森那儿得到更充分的表达。长吉儿•韦德森，美国首位荣获陆军训练士官年度奖章的女性得主，说“我尝试着以身作则来领导，我希望他们做什么自己就先做什么。结果他们的表现超出我的预期。”

学校是培育人才的地方。正在成长的一代模仿性特别强，要求校长要“言传身教”，学校的远景目标，校长必须带头追随；学校的规章制度，校长必须带头执行；学校的每一项决策，校长应是行动者，学校的每一项主张，校长应是实践者。

校长不仅自己以身作则，更重要的是在师生中发现和树立榜样。通过赞扬、歌颂工作表现突出者，受颂扬者会觉得自身的工作得到了认可，产生荣誉感，而这种感觉又会增强他们的后续努力。与此同时，尚未受到颂扬者觉得学有目标，这种对目标的追求会促使他们更加专注、投入工作。

关怀支持影响方式获得了教师的积极认同是有其客观基础的。首先是新课改带来的挑战，新课程无论是人才目标还是教材内容与呈现方式都有别于以往课程，这就要求教师更新教学理念、更新教学方法。这对于已习惯于把课堂教学视为教师讲学生听这种“授－受”教法的教师来说谈何容易。也正因如此，才会出现“情绪上的疲惫感、人际上的疏远感、工作上的无意义感和知识上耗尽感”这种职业枯竭情况。¹⁹其次与目标管理不无联系。自从20世纪80年代以来，受工商业结果导向管理理念的影响，目标管理思想在学校中逐渐盛行起来。在目标管理倡导者看来，只为教师制定目标并辅以相应的奖惩措施，他们就会拼命地干。目标完成了的教师获得奖励，目标不完成的教师受惩罚甚至解聘。教师职业枯竭的情况充分说明这种“胡萝卜加大捧”的管理方式对教师能起的激励是有限的，正如明茨伯格对该方法评论时指出：“这简直是胡闹，你不是在激励他们，你是在强迫他们。”

教师职业枯竭反映出学校管理缺乏人文关怀，要求校长要重视教师的学习提高，要了解和关心教师工作上的困难，要改善教师的生活待遇，从而使教师安心工作，提高教育教学质量，进而扩大校长的影响力。

联盟合作是民主管理思想的反映。教师期望校长以这种方式施加影响说明教师具有较强的主人翁意识，与强调“人民当家作主”的政治理念分不开的。让教师参与到学校决策中来，决策就会成为教师自身的决策，教师的承诺度就要会提升。承诺一致原理指出，一旦我们做出了一个决定，或选择了一种立场，就会有发自内心以及来自外部的压力来迫使我们与此保持一致。²⁰教师参与学校决策的过程也就是教师对决策作出承诺的过程。因此，这种参与不仅会增强教师的主人意识，而且会促使教师努力执行决策。当教师是其自身决定的执行者时，他们工作起来会更有干劲，会更有可能体验到工作的激情。如笔者在担任中学校长期间开展的师生跑步活动，由于事前得到了多数教师的支持，所以无论初一师生每周两次每次1200米的目标要求还是高三师生每周四次每次3200米的要求，无论是烈日当空的夏季抑或寒风呼啸的冬季，师生们都一样积极、自觉参与跑步。

综上所述，基于教师对校长影响方式的期待探讨校长影响力的生成与提升，要求校长在学校管理实践中谨慎使用公开奖惩影响方式，适度使用交换指导、智力启发、理性劝说、合法倡导、监督强制影响方式，努力使用激励鼓舞、远景榜样、支持关怀、联盟合作影响方式。诚然，校长依据教师期望施加影响而生成和提升影响力反映的是影响适应性的逻辑与品质，有“环境决定论”之嫌。适应环境在于改造环境。人的主体性赋予校长影响方式超越性的逻辑与品质。在校长工作获得教师认同与支持的基础上，校长要构建学校新的发展远景，通过理性劝说、以身作则、联盟合作、交换指导等方式变革学校文化，使学校迈向新的发展征程。校长的影响力就在这种“适应--超越”的进程中不断形成与提升，从而不断成就了学校的发展。

参考资料

＊本文系全国教育科学规划教育部重点课题“中小学校长胜任力研究”（课题批准号DHA090166）阶段成果

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²章志光、金盛华.社会心理学【M】.北京：人民教育出版社，1998，468-469

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⁴章志光、金盛华.社会心理学【M】.北京：人民教育出版社，1998，480

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¹⁰林天伦.中小学校长影响力研究【D】.北京：北京师范大学，2005

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¹⁴林天伦.中小学校长影响力研究【D】.北京：北京师范大学，2005

¹⁵林天伦.学校管理的升华：使工作赋予激情【J】.中小学校管理（人大复印资料），2008（2）

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¹⁷袁贵仁.价值学引论【M】.北京师范大学出版社，1991，178

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¹⁹王芳、许燕.中小学教师职业枯竭状况及其社会支持【J】.心理学报，2004，36（5）

²⁰罗伯特•B•西奥迪尔,张力慧译.影响力【M】.中国社会科学出版社，2002，67

（文见《教育发展研究》2010年第4期，正式发表时有所修改和调整）