学校整体变革：从管理走向领导
彭钢/江苏省教育科学研究院基础教育研究所
摘要：学校发展面临着外部环境、任务和功能、管理对象等多方面的变化，要求从学校管理走向学校领导，确立“价值领导”、“团队领导”、“整合领导”等理念和模式，通过“治理”统整学校上下、内外关系和利益，使学校领导成为一种共同创造的过程。
关键词：学校发展 学校领导 理念与模式
学校管理影响学校整体发展。学校管理的变革影响学校发展的方方面面，成为学校整体变革的制度框架和组织保障。从学校管理走向学校领导，是学校整体变革的基本趋势之一，近年已有大量研究和文献。然而，学校管理走向学校领导必要性的论证并不充分，学校领导所体现的新特征、新理念、新要求的描述也不完整。本文拟从学校发展环境的变化分析入手，阐明学校管理走向学校领导的必然性，并从整体上描述学校领导的基本趋势与主要特征。
一、学校发展面临着重大环境变化
改革开放的三十年，是我国经济社会发生巨大转型从而加速发展的重要时期。到目前为止，这样的社会和文化转型仍在过程之中。按照社会学家的描述，转型社会的基本特征十分明显：一是从传统的“统一”而“有机”的社会，转变为缺少主导文化统整的的非有机社会。本雅明上个世纪30年代用文明的“断片”甚至“废墟”描述西方社会近现代的特征，并用“马赛克式的组合”来形容和隐喻文化和文本①。二是从传统社会的“和谐”演变为现代社会的“冲突”，各种利益、集团、阶层和文化之间的相互博弈频繁，“冲突”从偶然变为常规，和谐成为一种社会理想。三是从传统社会的“稳定性”转变为缺少确定性的风险社会。如果说过去我们还可以依靠经验、传统和惯例等对未来进行较为有效的预期的话，而今天的社会发展和变化处处体现着“测不准”的迷茫和困惑。
作为经济社会发展的重要组成部分，学校教育也同样身处于转型社会的重大变革之中，面临着日益复杂的变化：
一是教育需求新旧并存。既面临着传统教育需求的不断增长，如“分数本位”、“应试教育”、“读书做官”（公务员）等仍然是一种普遍性需求，同时现代教育需求如“能力本位”、“个性发展”、“创新品质”等不断呼唤着学校教育的变革，前者与后者既断裂又并存；
二是政策环境新旧交织。过去的教育政策和制度仍然发挥着重要的惯性作用，新的改革政策和制度不断推出、不断变身，教育政策环境有了很大的改善，但始终缺少确定性和稳定性，例外总是多于例行，几年前的改革创新几年后变成整顿规范的对象，这样的情况并不鲜见；
三是面临着更多的利益冲突。学校教育既要面对政府和行政的统一要求和规范，又要满足社会和市场的需要，还得充分考虑学生和家长的利益，三者的需求和利益常常并不一致。学校既需要面对“自上而下”的外部目标驱动和控制，还需要建构自主面对社会和市场变化的内部驱动和控制，并妥善处理二者之间的协调与整合。
四是学校教育任务和功能不断扩展。从单一的面向学生的教育教学活动的组织，转变为以学生发展为中心的教师发展和学校发展的多重发展任务和功能，以校为本的研修制度的建立，使学校承担了更多的教师教育的任务。同时，学校教育与社区教育、社会教育逐步一体化，要求学校更多地承担社区和社会教育功能。
五是管理对象和服务对象发生了质的变化。作为管理对象的学校教职员工，学历层次、文明素养、民主意识越来越高，对学校管理和决策的参与要求和能力越来越强。作为服务对象的学生和学生家长，学历层次、文明素养、民主意识越来越高，对学校的要求越来越多，具有很强的学校事务参与意识和能力。
总之，学校教育从确定性较强的、相对稳定的环境转变为非确定性较强的，更为频繁变化的环境，从相对封闭的环境转变为更为开放的环境，从相对单一的环境转变为更为复杂的环境。
二、学校管理面对着多方面的挑战
传统学校管理方式面对着变化了环境，在管理理念、管理模式、管理过程、管理策略和管理方法等方面，暴露出明显的适应困难，越来越捉襟见肘。传统的学校管理必须正视以下几方面的挑战：
____学校管理强调对现存的人、财、物、时间、空间等具体要素的管理，而较为忽视对价值、精神、道德、需求、心理等要素的关注。在一个充满变化和不确定性的社会，人们的心理困惑和精神迷茫十分普遍，迫切需要精神和价值的定位和引领。而确立何种学校精神和价值选择，如何更好地引领师生精神成长，恰恰是影响学校未来发展的决定性的因素。
____学校管理强调学校内部的管理，较为忽视外部环境和社会变化，以及这种变化对学校生存和发展的重大影响。而在宏观的范围内处理学校与外部环境的关系问题，妥善应对各种变化所带来的挑战，建构自适应的组织系统，显然超越了传统学校管理学的框架和视野。
____学校管理强调确定性的目标，在实现确定目标的前提下，进行“决策”和“用人”的运筹和谋划。然而现代学校在相当程度上需要自主发展和主动发展，需要根据外部环境自主确立目标，因而有相当一部分非确定性的目标对学校具有重要价值，然而却具有动态性和模糊性，需要在不断探索和研究中逐步生成。在缺少既定目标的情况下，如何实现管理任务？
____学校作为一种社会组织，形成了管理的等级和阶层，以执行不同的管理行为，如决策、管理、执行、评价等，泾渭分明，从而构成管理的封闭回路。这种管理模式实施周期较长，管理成本较高，管理效益低下，难以适应不断变化、需要创新的环境和任务。
____现代通讯技术尤其是网络技术已成为一种日常生活方式，从根本上改变了人类生存的空间状态。从学校管理的角度看，既导致了知识和信息的开放、交流、共享，也基本撤除了与外部世界区别和分隔的界线和屏障。“我们赤裸裸地面对着世界”，“世界也变得十分透明”（网络语言），直接导致权力运作的“去魅化”，学校管理面对现代技术整体性地陷入制度盲区，使“管理”面临着严峻的社会和大众的挑战。
面对上述问题与挑战，需要从整体上谋求学校管理的变革，形成新型的学校管理。由于学校管理涉及到学校工作的方方面面，因此学校管理的变革是一种学校整体的变革。由于学校管理变革涉及到理念更新、制度设计和行为改变，因此是多层次和深层次的变革。由于学校管理要适应变化的环境和未来发展，因此是学校一种长期的、动态的、持续的变革过程。可以说，学校管理变革根本上是一种学校的整体变革。
三、学校领导的新理念与新模式
从学校管理走向学校领导，并不是简单地对学校管理的扬弃，而是对学校管理的超越。学校领导包含着传统学校管理的合理内核，但体现着全新的思想、思路和模式。必须指出的是，这样一种变革积极借鉴了国际领导力和领导学研究的新理念和新模式，融入了我国学校管理变革积极探索的本土经验，形成了学校领导以下新趋势。
趋势一：“价值领导”的理念和模式
领导不仅是一种人类行为的外部控制，也是一种人类需要和情感的满足。好的领导能够充分关注人类行为的情感领域，形成整个团队的共同愿景（vision），通过价值分享进行价值引领、价值提升和价值实现。
学校领导需要重新确立“价值引领”的功能和作用，从今天学校发展的整体趋势来看，主要包括以下三个层面的意蕴：一是重新恢复“精神”的地位和作用，但不是简单地重祭“奉献”和“牺牲”精神，而是建构新的学校精神（包括办学理念和教育哲学），以此作为学校领导的核心，统领学校管理和发展的方方面面。二是以学校精神和价值为基础，建立学校发展的共同愿景，形成学校的共同认知、共同行为和共同想象，形成价值分享和文化共享的团队和集体。三是确立起教育的“道德”和“伦理”规范，但这不是一种德育范畴而是学校发展范畴的概念，使学校教育回归本质属性和基本规律，为学校规范行为、为师生健康成长“立基”和“立法”。
关于“管理”与“领导”的差异，按现代领导学的理解：管理为“正确地做事”，领导为“做正确的事”，“前者更倾向于按照机构的规则实施已有的程序，而后者更注重愿景（wision）的作用”②。前者是指在已经决策的前提下，把应做的事情做正确，做到位，做出效果，主要涉及的是规范性地执行的问题。后者则是指包括决策的在内的“领导”，即要求面对复杂的现实和不断变化的环境，有所选择地决定什么重要就做什么，即“做正确的事”。毫无疑问，“做正确的事”意味着一种价值选择、价值区分和价值实现。
从价值选择的角度看，学校领导需要学会选择，学会自主选择。选择是在多种可能性中实现某种可能性。然而将某种可能性变为确定性的同时，就放弃了其他的选择，也就拒绝了其他的选择。因此，选择的同时就伴随着放弃，伴随着不选择。今天的学校领导，更需要学会坚守，学会不选择，学会避免从众选择和趋时选择。底线是学校教育的公共产品性质，是国家的教育法律法规，是教育的基本规律和人的发展的规律。任何时候都能坚守这一底线，学校发展就能充分体现教育的伦理价值和道德精神。
从价值区分的角度看，学校领导需要把确立起来的学校精神和办学理念特色化、具体化和操作化。其实，各种不同类型的学校精神和办学理念总体上是一种“大同小异”的表述。“大同”是确定的，表明了教育的共性和本质，教育发展的时代精神和国际趋势。“小异”则是“大同”的具体化表述，需要体现学校自身的实际并由此形成学校之间的差异。学校领导的水平和能力就体现在“大同小异”这四个字上，从而既实现价值共享又实现价值区分。从文化学的角度看，“区隔”意味着一种文化共同体，常常表现在细微的行为差异上。彼得•伯克曾引用1667年俄罗斯的东正教分裂成为两派时的事例：祷告画十字时用三根手指为希腊正教，用两根手指则意味着维持俄罗斯的传统，从而证实了布尔迪厄的观点：“社会认同存在于细小的差异之中”③。“小异”确立了一种“文化边界”，满足了文化共同体的心理需要和精神追求。充分关注“大同”之下的“小异”，清晰表述“大同”之下的“小异”，有效实践“大同”之下的“小异”，就能够形成学校自身的特色和文化，这是高水平的学校领导的重要标志。
从价值实现的角度看，学校领导需要把校长的思想变成一种学校执行力，从而实现学校全体师生的共同创造。学校领导其实就是一种共同创造的过程。这样一种共同创造具有以下基本特征：一是具有明确的变革和创造的指向，基于学校，在学校中，为了学校，最终实现学校发展的共同愿景；二是把学校变革和创新理解为一种动态的持续发展的过程，关注现实的变化和师生发展的实际，强调通过行动解决现实中的问题，倡导自主性、批判性、建设性的学校探索，学校实践的过程也是不断生成校本化知识和认识的过程；三是全体师生共同参与变革、共同创造文化、共享学校发展，在这一过程中不断再生产学校的精神力、执行力和形象力，不断提升学校的品质和境界。
这样一种共同创造，最终会形成一种整体性的学校文化，推动学校整体性的变革：这是一种“以人为本”的精神文化，把实现学生和教师的发展作为学校首要追求和首选价值；一种有序、有效、开放的组织和制度文化，围绕学校现实问题的解决形成各类专业研究团队，使师生创造性地参与学校管理和建设，真正成为学校的主人；一种学习型的行为文化，在相互学习、共同发展、不断成长的过程中实现学校的共同愿景。
趋势二：“团队领导”的理念和模式
传统管理和领导理论所强调的个人影响、命令与控制，已难以适应现代社会的快速变化和日益复杂的现实环境。现代社会应该倡导团队领导的理念和模式，应更多的关注群体之间良好关系的形成与互动。好的创新机制和解决办法不是来源于个人的有限智慧，而是来自整个团队在互动过程中产生的思想、智慧和创意。
学校领导要确立“团队领导”的理念，必须超越“一个好校长就是一所好学校”的管理理念，正确认识和理解权威性、制度化的校长个人领导，逐步实现学校领导和管理的权力下放和分享。过分依赖权威性、制度化的校长个人领导，校长成为办学成败的决定性因素，既是中国学校管理中的明显优势，也是中国学校管理的明显缺陷。校长是重要的，但并不是办好学校的唯一因素。强势的校长和强势的行政一样，常常意味着学校制度和文化的缺席，民主和学术的缺失。校长个人在学校地位突显的同时，师生群体在学校的地位必然发生倾斜和失衡。
弱化个人权威和权力，首先需要强势行政和校长个人退一步，学校民主才可能进一步。因此，好校长不一定是强势的校长，好校长应有新的标准，即学校领导与学校团队形成一种新型关系：学校领导者对于一个学校的领导，首先就是要营造一个开放的工作环境，重要责任之一就是保护这个环境的开放性，给团队成员自由宽松的氛围，自主地工作并有效地解决工作中的问题，从而充分发挥学校成员的主动性和创造性。而校长领导力的高低，就表现在是否能够营造这样的开放环境，是否能够充分发挥学校成员的工作主动性和创造性，是否能使多数学校成员在创造性的工作中获得满意和愉快的感受。
当然，更重要的是形成制度化的学校组织行为的变革，基本思路与途径有三：一是改变构成基层团队的组织方式，变纵向系统为横向系统，变“金字塔”式的组织为“扁平式”的结构，形成多个集决策、管理、执行于一体的、低重心的组织系统，通过制度化的放权，以明显提高组织效率。二是在学校领导团队中不断培育出非制度性的领导因素，主要是各种类型的学术领导和专业领导，尤其是在课程改革背景下所形成的课程与教学的领导团队，校本教研和校本培训的领导团队等，并充分发挥学术领导的作用和功能。其实，学校领导就是由制度化的领导和非制度化领导相结合所形成的学校领导团队。三是逐步形成教师制度化地参与学校重大决策的制度和机制，通过学校发展规划的制订、学校共同愿景的形成、学校文化建设等活动和方式，引导教师逐步参与学校决策、规划和建设等超越微观教学的宏观工作，从而形成教师更为宽阔的视野和更为综合的能力。
传统意义上领导者的概念，是与权力、地位、身份、职务联系在一起的，而现代意义上的领导素质同时也是一种现代国民素质，一种现代民主社会的公民素养，即领导力不但是领导者应该具备的，而且是每个公民也应具备的基本素质与能力。领导学研究范围的leadership education主要指在高等教育的本科、研究生阶段开设的领导学课程和项目，教育的对象主要是高校的本科生和研究生（未来的或潜在的领导者），教育目的是培养高素质、有责任感的公民。
借鉴上述领导理念和思想，学校领导要确立每一个教师都可能成为领导的理念，相信每一个教师都具有参与学校管理的自觉性、主动性和创造性，教师不仅具有执行力，也具有领导力和创新力，能够承担相应的权力并担负相应的重任。学校领导的过程，就是一种不断提升全体教师的领导素养，努力增强教师教育责任感，建构教师实际领导才能的过程。
趋势三：“整合领导”的理念和模式
现代社会，各种力量既相互依赖又相互冲突，既面对普遍问题又具有本土差异，既需要控制又需要革新和创造，好的领导需要系统思维和方法整合各种力量，形成共同诉求，引领组织变革。学校领导要确立“整合领导”的理念和模式，能够平衡、协调和整合各种力量、利益和资源，形成双赢、多赢和共赢的利益格局，努力改善学校的社会形象，确立学校的社会信誉和社会责任感。
20世纪90年代，西方公共管理理论提出了“治理”的概念。“治理”体现了在公共事务管理中的国家、社会和公民三者之间的新型关系，促进了社会进步、政治文明和公民素养的提高。学校是一种公共事物。学校领导是一种公共事务的管理，它同时面对着多方面的利益主体，因此，需要超越“管理”的概念，引进“治理”的概念。
学校领导要同时面对三方面的关系：
一是与国家和教育行政部门相关的对上的关系。学校作为国家设立的公共机构，要实现国家意志，要遵守国家法律、规章和制度，要完成国家规定的学校教育的培养目标和教育任务，因而有一个考量的指标叫目标达成度。
二是与师生紧密联系的对内关系。学校作为一个共同体，要使学校内的广大师生形成共同意志、共同愿望和集体规范，积极而进取、宽松而有序、融洽而愉快地生活和学习，因而有一个考量的指标叫师生满意度。
三是与学生家长、社区和社会的平行关系。学校作为一种社会组织，不仅要与学生家长发生深刻的联系，而且要与所在社区和社会发生紧密的联系。学校在社会中生存和发展，要担当社会责任，要注重社会形象，因而有一个考量的指标叫社会认可度。
显然，学校的“目标达成度”主要对“上”，“师生满意度”主要对“内”，“社会认可度”主要对“外”，三者之间既有一致的方面，也有不一致的方面；每一个“度”都有合理性，也都有片面性。学校领导力的高低就在于自觉认识和有效协调、统整三个度，形成三度之间的平衡状态，而绝不能简单地“对准”一方面的要求。中国学校最大的问题在于只对上负责，不对下负责，让领导满意了但师生和社会不满意；或只对内负责，不对外负责，让师生满意了，但社区和社会不满意。停留在学校管理层面，三方面的关系处于一种失衡状态。要使各方利益主体都满意，学校领导和管理，必须引进“治理”的概念。
四、走向“治理”的学校领导
20世纪90年代，西方公共管理理论提出了“治理”的概念。“治理”体现了在公共事务管理中的国家、社会和公民三者之间的新型关系，促进了社会进步、政治文明和公民素养的提高。“治理”不同于“管理”和“统治”。治理要经历“自下而上”的过程；治理要保证信息的公开、透明和对称；治理要有利益相关方面的民主对话和相互博弈；治理的结果是多方面相互妥协，形成共同接受的观点、认识和结论，所谓多赢和共赢；治理不是一方压倒另一方，更不是一方对另一方的施舍和恩惠。学校领导从管理走向治理，需要提升以下意识和能力：
依法治校。学校领导力的提高，在相当程度上就是依法治校理性自觉的提高。要坚决执行国家的教育法律法规，要坚决执行国家的课程与教学计划，要严格规范学校的各种行为，要把学校的教育教学活动与管理活动纳入依法治校的轨道。在社会转型的时代，只做不说的违规操作相当普遍，依法治校难度很大，对学校领导力是一种严峻的考验，对学校能否坚守教育理想和信念也是一种挑战。
民主管理。学校领导力不断提高的过程，也是不断实现学校民主管理的过程。要形成以人为本、代表广大教师和学生的利益的领导集体，要赋予全体教职员工参与学校工作的责任感和主动性，增加决策的透明度和参与面。在推进民主管理的过程中提高全体教职员工的民主素养。
组织效能。学校领导力不断提高的过程，也是学校组织效能不断提升的过程：要着眼于优质教育活动和资源的提供，不断提升有效教育的供给能力，不断创造教育教学的质量和品质。要着眼于管理效率的提高，合理设置机构，规范管理活动，科学管理程序，最大限度地降低管理成本和消耗。
服务能力。学校领导力不断提高的过程，也是学校服务能力不断增强的过程。从管理走向服务，不仅需要确立服务的责任感，更需要建构有效的服务能力。学校领导要更好地为教师服务，教师要更好地为学生服务。要不断增强学校的社会责任感，更多地担当起社会责任。学校的社会责任首先是育人，是培养全面而有个性的学生，培养有尊严有责任感的公民。学校生活在社会和社区中，是社会组织，是社会机构，学校既需要社会和社区的支持，也需要支持社会、服务社区。学校要关注自己的社会形象，要不断创造和提升良好的社会形象。
参考文献
①参见（日）三岛宪一：《本雅明：破坏•收集•记忆》，河北教育出版社，2001年11月第1版，第190页、203页。
② 黄显华、朱嘉颖等著《课程领导与校本课程发展》，教育科学出版社，2005年4月第1版，第11页。
③ （英）彼得•伯克《什么是文化史》，北京大学出版社，2009年10月第1版，第74页。
（文见《教育发展研究》2010年第10期，正式发表时有所修改和调整）