教授治校：高校“去行政化”的重要切入点
陈何芳*
（南京师范大学 教育科学学院，南京 210097）
摘 要：高校“行政化”可以相对分解为管理活动和学术活动的“行政化”，以及组织权力和组织结构的“行政化”,四者降低了校务决策的科学性，妨碍了学术事务的有效开展，损害了多元权力的参与和监督，破坏了高校以“松散联合”为特征的有效运行，迫切需要建立“教授治校”机制予以改变。一方面，校级管理的“去行政化”需要“教授委员会参与决策”，为此要科学设计校级“教授委员会”的人员组成、决策范围和运行机制；另一方面，院系级管理的“去行政化”需要“基层学术组织自治”，为此要减少校级集权、消除行政干扰、加强法律和章程的保障。
关键词：高校；去行政化；教授治校；机制
当前，我国高等学校日益行政化、官僚化、衙门化，给高校发展带来严重影响，受到了社会的高度关注和广泛批评。在痛斥“行政化”弊端之余，人们更是对“高校去行政化”充满了期待，希望能够早日找到破解“高校行政化”难题的可行办法。为了探索未来的改革之路，本文将探讨高校各个方面的“行政化”所带来的弊端，探索“教授治校”在“去行政化”过程中所能发挥的作用及实现机制，从而为高校“去行政化”献言献策。
一、高校“行政化”弊端严重
高校“行政化”存在于高等学校外部和内部两个层面，可以相对区分为“国家高等教育管理的行政化”和“高等学校内部管理的行政化”。前者主要由政府和高校关系失当所致，表现为政府集权、把高校当行政机构对待、通过执掌经济权、考评权等手段直接控制和管理高校；后者主要由高校的行政和学术关系失当所致，表现为行政集权、以行政化的方式主导校务决策，通过执掌学术资源配置权、教师考核聘任与晋升权等手段插手学术事务，导致学术活动的行政化。
（一）高校管理活动的“行政化”降低了校务决策的科学性
高校管理活动“行政化”的弊端，体现为高校的管理与决策主体过于单一，教授集体难以有效参与校务决策。首先，“决策主体单一”常常导致校务决策由领导个人做出。正如学者所言：“高等学校决策与运行，往往因领导人注意力的改变而改变，往往以领导职务的高低作为决策是否正确的标准，民主管理在体制和机制上都没有真正实现，民主化进程表现在某些方面甚至有下滑的趋势。”[1]其次，“决策主体单一”还导致校务决策基本由行政部门做出。由于我国高校缺乏科学的决策程序，一些重大决策往往由校长办公会或者职能部门直接做出并予以实施。而这样的决策是否科学却是值得怀疑的，因为行政力量在决策中必然会受政绩思想和行政管理思维的影响，不会特别考虑决策是否符合学术规律、是否体现了学校的办学传统和大学精神。再次，“缺乏教授参与”使管理决策难以代表师生利益。比如，在征地、盖楼等非学术性事务上，行政权力主导的决策往往会漠视教育和学术发展的需要，把宝贵的资源用在一些更能够体现办学政绩的事务上。正是因为行政力量主导着校务决策，才让高校屡屡出现建设豪华大门、奢华办公楼、宾馆大厦等新闻；才会盛行各种针对教师管理的数量考核指标，针对学生管理的行政命令，等等。最后，“缺乏教授参与”加重了管理决策的“短视”和“短期”倾向。“短视”是由行政领导的任期和政绩观决定的，决策时总希望在任期内就能出成果，这样就会导致领导者为了彰显政绩而急功近利，重视短期内可见的“增长”，而忽视长远的、非外显性的发展。“短期”源于政策的频繁更改，因为很多由行政领导拍板决断的方案，由于事前没有充分调查和广泛论证，推出之后往往会引起众多质疑，或是受到各种抵制而难以实施，为此不得不修正政策甚至放弃原有方案，使政策难以保持基本的连续性和稳定性。
为了促进高校管理活动的“去行政化”，必须在校务决策中实现“教授参与”——不仅是个体的参与，更要以“教授委员会”的形式反映教授集体的意见和建议。在日常生活中，“教授参与决策”经常被混淆为“决策人具有教授职称”，似乎“教授”职称的“双肩挑”干部管理学校就算“教授治校”，但这其实是一种误解或狡辩。参与决策者具有教授头衔，是院系或学科负责人等，正说明这些教授是“领导兼教授”而非普通教授，他们在决策中代表的是学校利益和行政利益，还是院系基层利益和师生利益，其实是不得而知的。决策者的教授头衔并不能保证他们会大公无私地执行学术标准、进行真正的以学术为导向的决策。所以，“教授参与决策”更强调的是教授集体的意志表达，迫切需要引入“教授委员会”制度并增强其有效性。
（二）高校学术活动的“行政化”妨碍了学术事务的有效开展
高校学术活动“行政化”的弊端，体现为学校层次的行政集权过多，教师的学术自由和自治难以实现。我国高校在学校一级的行政权力过大，各职能部门对于基层学术单位的办学事务介入过多，致使作为学术权力主体的教授及学术组织难以实现学术自治。比如，高校学术资源的配置被学校行政力量所主导，即使在招生、培养等纯教育事务上，行政力量也往往具有说一不二的权力；在学科发展、教师考核、职称晋升、治理学术不端等学术事务中，也普遍受到行政的制约；当前高校日益突出的招生腐败、学术失范、教授和行政领导矛盾激化等，也在一定程度上反映出学术领域遭受到行政权力的干扰，打破了学术运行中应有的封闭性和纯洁性。
为了促进高校学术活动的“去行政化”，必须增加院系层次的管理权限，增强教师的学术自由和自治，以解决校级决策缺乏针对性和科学性的问题。当前，学校在学术方面的行政管理经常会受到学术资源配置不公、学术决策缺乏科学性等严正指责，之所以会出现决策不科学的问题，是因为学校层次所制定的学术管理制度通常会遭遇“统一性”和“有效性”的矛盾，实施面越广越容易产生“适应性不足”的问题。高校学科林立，每一种学科专业都有自身的建设与发展规律，学校层面的管理制度必定很难适应多种学科专业的发展实际。这就导致学校经常会遭受批评，比如用工科的办法来要求理科和文科、用文科的办法来领导工科、或者简单地用经济的办法和行政的办法来管理学术，等等。这也决定了学校一级的学术管理制度很难做出整体的“最佳”选择，而必须实行基层学术组织自治，给予各个学科专业的学者相对自由的环境和独立决策学术事务的权力，让“教授治校”得到组织和制度的支持。
（三）高校组织权力的“行政化”损害了多元权力的参与和监督
高校组织权力“行政化”的弊端，体现为“行政权力独大”，教师权力缺乏保障。有学者认为，当前我国高校的权力状况呈现出四个特点：[2]一是高校权力过分集中于行政系统，行政机构常常包办学术事务，具有决策功能的学术权力过于薄弱；二是学术委员会及专业委员会成员多为二级行政权力的代表，如院长、系主任及职能部门负责人，真正的学术权威太少，普通教授的发言权不够，缺少影响决策的渠道；三是权力过于集中，形成倒金字塔式权力结构，学校一级的行政集权现象较为严重。四是教职工代表大会制度虽然有法可依，但在实践中往往难以贯彻或是仅仅流于形式，教代会的作用难以发挥。可见，高校真正的“实权”是行政权力，而教师的学术权力、学生和其他职工的参与和监督权力都非常薄弱。但是，“行政权力独大”是违背高等学校的组织特性的，是与教师的权力要求相悖的。高等学校作为一种“学术组织”，应当比政府、企业、军队等非学术组织更加注重“内部专业人士”的权力，也就是教师权力。教师权力一般包括个体权力和群体权力两部分。前者主要是指教师的教育自由权，比如课程编制权、教科书选用权、教学方法和组织形式的选用权、教育评价权等；后者是教师群体行使的权力，主要指教师管理学校的权力，比如教授会和学术委员会等教师组织在学校中所拥有的权力，它能保障教师群体在学校管理和发展中发挥不可取代的作用。[3]教师个体的学术自由、教师团体的学术自治，都是开展学术活动所需要的基本权力。如果不能保障教师权力，高校的学术发展就难以得到有效的支撑与维系。
为了促进高校组织权力的“去行政化”，必须实现多元权力的参与和监督，尤其是要增加教师权力，实现教师个体的学术自由和教师团体的学术自治。为了达到这种目标，我国高校应当遵循各国大学通例，完善教授委员会、学术委员会等教师组织，让教师在学术事务及其他事关学校发展的重大事务中拥有参与管理的权力。只有这样，才能实现高校多元权力的参与和监督，才能促进高校组织权力的“去行政化”。
（四）高校组织结构的“行政化”破坏了高校以“松散联合”为特征的有效运行
高校组织结构“行政化”的弊端，体现为高校组织过于科层化，使基层学术组织缺乏自主与活力。我国高校在组织机构设置中过于强调层级管理职权的分明，带有强烈的刻板化和科层化色彩。它所看重的往往是管理层级之间的有序性和层级对称性，却忽略了大学组织所特有的无序性。这种组织结构的“行政化”显然是与学术组织的特性不相适应的。伯恩鲍姆认为，大学组织本质上是学术组织，自由是从事学术活动不可或缺的条件。学术和科学工作首要的和永恒的要求就是要有一双自由之手。在像学校这种开放的系统中，在各子系统之间和子系统内部，不宜建立牢固联合。而松散联合揭示了大学组织结构的本质特征，是适合大学的有效运行模式。有效的管理取决于接受和理解松散联合，而不是去制约它。[4]伯顿•克拉克也曾经指出，大学的“底层结构遵循的是学科、专门知识和专业化无序状态的逻辑”[5]，大学组织结构的松散性有效地削弱了科层官僚权力的控制强度，能为学术活动提供大量的自由空间。因此，现代大学松散结合的平坦模式一直占主导地位，而不像其他类型组织那样具有清晰的责任金字塔结构。
为了促进高校组织结构的“去行政化”，必须进行组织结构再造，使基层学术组织焕发活力。与学术组织“松散联合”的组织结构特性相适应，我国高校组织结构的“去行政化”同样需要减少校级集权，以减少“来自上层的严密控制”。同时，高等学校各组织层级之间应增强开放性，允许跨层次的沟通与协调，为基层学术组织自治和“教授治校”提供更多的渠道与保障。
上述四个方面的“行政化”不是截然分开的，而是有重叠和交叉的部分。在这四者中，“管理活动”和“组织权力”较为接近，因为管理活动的开展是以权力为基础的，二者主要体现在学校层面；“学术活动”和“组织结构”较为接近，因为非个体性的学术活动需要有相应的组织平台予以保障，二者主要体现在院系层面。另外，四者还存在一种层次递进的关系，管理活动和学术活动往往是显性的、浅层的，而组织结构和组织权力更为隐性、层次更深，并制约着“组织活动”的开展。这些要素交织在一起，也使“高校行政化”的表现显得错综复杂，并形成一个由表及里、由浅入深的层次。这也决定了高校“去行政化”必然是一项“系统工程”，不可能局部地、以简单的方式予以解决。
在探索未来的改革之路时，“教授治校”也许是一种值得我们借鉴的高校“去行政化”的方法。“教授治校”制度萌芽于中世纪的巴黎大学，其后在德国大学得到了充分发展，一度成为很多国家效仿的榜样，也是现今世界高等教育的管理模式之一，是教授参与学校管理的一种主要途径。作为一种古老而常青的制度，“教授治校”的积极意义已经被国际经验广泛证明，能够满足高校这种学术组织在管理上的特殊性。所以，我们也许并不需要过于强调高校管理模式的“中国特色”，与其费尽心思试图开创前所未有的独特管理模式，不如首先从尊重学术规律，尊重学术组织的特性和学术管理的特性入手，赋予教授群体参与学校管理与决策的权力，以加速高校的“去行政化”进程。
二、“教授委员会参与决策”：校级管理的“去行政化”的切入点
“教授委员会参与决策”集中体现在学校层面上。学校一级是高校管理的宏观层次，承担着高校学术发展规划和学校管理规章制度的制订，各学院之间和学校与外界之间的协调，以及高校重大改革与发展战略的实施等管理职责，理应吸收教授参与决策。在我国，与“教授委员会”类似的机构有学校层面的“学术委员会”和学院层面的“教授委员会”，但这两种机构在“教授治校”方面并未发挥实质性作用，迫切需要建立学校一级的“教授委员会”以增强效果。
从管理活动的“去行政化”角度来讲，学校一级的“教授委员会”可以弥补“学术委员会”在非学术性校务决策中“主体缺位”的功能缺陷。按照《高等教育法》的规定：“高等学校设立学术委员会，审议学科、专业的设置，教学、科学研究计划方案，评定教学、科学研究成果等有关学术事项。” 但是，学术委员会往往并没有独立的运作机制，常常成为“摆设”和“工具”，扮演着将行政机构的决策合法化的角色。[6]此外，比“摆设”更为严重的是校务决策中“主体缺位”，因为无论从法律规定还是从现行实践来看，学术委员会参与决策的事项都是纯学术性的，不能涉及其他与学术发展密切相关的校务，比如教师考核、职称晋升等制度的设计，学校资源配置方案的商讨，征地盖楼等重大建设项目的审议，对于财务腐败、招生腐败、学术腐败的防范与惩治，等等。如果学术委员会仅仅局限于纯学术性事务，“教授治校”的功能就难以发挥，教授群体在高校重大决策中就不能发挥应有的咨询和审议作用，导致“高校行政化”更为严重。
从组织权力的“去行政化”角度来讲，学校一级的“教授委员会”可以弥补学院级“教授委员会”在运行中“权力虚空”的功能缺陷。2003年以来，我国已有几十所大学在学院层面设立了教授委员会，但常常都会陷入有名无实、形同虚设的尴尬境地。因为教授委员会制度在我国运行的时间并不长，自身的规则章程并不健全，极易运行混乱或者根本不运行，无法发挥实际的功效；同时，近几年该机构的设立有盲目跟风之嫌，很多高校并未经过细致的调研论证和前期准备，往往在学校文件的要求下一夜之间就“催生”出来了，其实施效果自然也难以保障。与这种“教师集体权力虚空”相类似，高校也存在“教师个体权力虚空”的现象，也就是很多“双肩挑”的领导干部也具有教授身份，看上去好像“教授参与决策”了，但实质上并不是教师集体的代言人，普通教授的意志、意见和建议还是缺乏表达的渠道。这种“权力虚空”的状况，决定了“教授治校”在我国仍然停留在理念或形式层面，而无法贯彻到大学日常的管理和运作中去，亟需设立校级教授委员会，并不断完善其机制设计。
（一）校级“教授委员会”的人员组成
立足于现实国情，我国高等学校也可以试行教授委员会制：由全体教授或有代表性的教授、校长及具有教授职务的党政领导组成教授委员会，对学校改革和发展中的重要事项进行决策，党委对学校的统一领导体现在教授委员会中，决策形成后由校长为首的行政系统贯彻执行。这种体制参与主体是教授等学术人员，学术权力发挥作用较大，体现了学术权力的主导地位。这样的体制更有利于实现“教授治校”，保障学术权力在校务决策中发挥应有的咨询和审议功能。不过，这种体制对高等学校党委书记和校长也提出了更高的要求，需按照“政治家、教育家”的要求选配，并在某一领域有较深的造诣。[7]
（二）校级“教授委员会”的决策范围
校级的教授委员会并不是传统意义上的行使学术权力的学术组织，而是一种学术权力与行政权力的耦合机制。教授委员会成为学校最高学术和行政组织，就学校的重大问题进行决策，包括学校的发展战略与规划，学科专业设置与调整，经费投入与融资方案，师资队伍建设与规划，校长遴选与评议，等等。在这种制度下，高等学校的教育决策和学术决策，包括教育资源配置、招生标准、课程设置、教学评价、人才培养模式、学术资源分配、教师评价考核晋升等，都不再由行政力量主导，而是由教授委员会决定，由行政机构予以执行。当然，教授委员会制的成功实施，还需要很多配套的改革，比如淡化大学的行政级别、改革校长的任命和任期制、改革由行政领导评价教师业绩的模式等，[8]真正由“行政治校”转变为“教授治校”。
（三）校级“教授委员会”的运行机制
在教授委员会体制中，党委对教授委员会实施领导，有关重大问题党委研究后递交教授委员会通过；校长负责实施教授委员会的决定，对党委和教授委员会负责。这种体制解决了管理中的决策、执行、监督机制问题，即教授委员会集体决策，校长为首的行政系统负责执行，教职工代表大会民主监督。同时，高等学校内部学术体制由学术委员会、学位委员会、教学指导委员会、人事委员会、教材委员会、图书情报委员会等多个组织组成，是一个多元的学术体制。[9]有了这些组织和制度的保障，高等学校办学就能实现由行政权力主导向学术权力主导的转变，更能展示高等学校的性质和功能。
需要解释的是，这种“教授委员会”基本上属于“领导体制”的范畴，而不再是我们所熟知的“学术体制”甚至“管理体制”的范畴。在日常生活中，很多人认为“教授治校”并不准确，应该改为“教授治学”，就是把“教授委员会”看作单纯的“学术体制”，认为教授“只管学问”，其他不应过问。如果是这种涵义，“教授治学”就是“教授管学问”，与“学生读书”（学生管学习）、“教工服务”（教工管服务）非常类似，其中的“管”字不是“参与学校管理”，而是 “履行自身职责”，那么学校自然就是“行政管理”（行政人员管理学校），“全员参与管理”就更加难以实现了。正是由于这种观点的存在，使得我国的“教授治校”始终停留在“学术体制”的层面，而无法上升到“管理体制”乃至“领导体制”的层面，也注定了各种“教授委员会”在参与校务管理时形同虚设，成为“摆设”和“工具”。但是，如果让“教授委员会”成为一种领导体制，与现行的“党委领导下的校长负责制”又相去甚远，实施的难度一定非常巨大。考虑到“教授治学”过于狭隘、“教授委员会”领导体制短期内难以实现，当前高校“去行政化”的可行选择，也许就是把“教授治校”定位于“管理体制”的层次，落实到“教授委员会参与校务决策”的具体行动之中。同时，我们也应该清醒地认识到，“教授治校”显然也是“系统工程”，需要切实贯彻到学术体制、管理体制和领导体制三个层次才能实现应有效果，这也决定了“教授治校”的未来是任重而道远的。
三、“基层学术组织自治”：院系级管理的“去行政化”切入点
从学术活动的“去行政化”角度来讲，基层学术组织自治有利于教师广泛控制学术事务，因为学术问题只能服从真知，学术管理服从于学术权威而不是职位权力。正如莫迪（Graeme C. Moodie）所言：“广义地说，在大学内部，流行的观点可以概括为‘知识即权力’。意思就是，在任何领域决定权应该为有知识的人共享，知识最多的人有最大的发言权，没有知识的人无发言权。”[10]管理者的知识劣势迫切需要实行基层学术组织自治；高校教师的知识优势也要求高校以自由为基本价值，强调教师的自我管理，以淡化管理痕迹、增强管理效果。
从组织结构的“去行政化”角度来讲，基层学术组织自治有利于高校教师自主决策、自由开展学术活动，这比维持组织的表面“秩序”更为重要。正如伯顿•克拉克所言：“不是因为权力过度分散和宏观失控而使整个系统陷入四分五裂的境地，就是因为过分强调秩序和组织的统一而导致权力的垄断，两者必居其一。不过，如果能够选择的话，前者的危害比较小，后者的危害则要大得多，因为它会大大地减少结构的灵活性，而这种灵活性却是长远发展所必不可少的。”[11]
“基层学术组织自治”集中体现在院系层面。相对于学校层面而言，学院、学系、教研室、研究所等基层学术组织承担着教学科研等学术活动的具体实施工作，是高等学校的“质量中心”。这些基层学术组织应当实行学者自治，要通过教授会来讨论决定学科发展方向的选择，学术规划的制定，学术梯队的配置，教师和研究人员的选聘等问题。为了实现基层学术组织自治，必须减少校级集权、消除行政干扰、加强法律和章程的保障。
（一）减少校级集权
长期以来，我国高等学校最大的弊病之一就是校级集权严重，中下层缺乏学术上的自主权，抑制了基层学术组织的积极性和创造性。校级集权根源于僵化的科层制结构，我国“校－院－系”三级学术组织不仅演化为行政性机构，而且形成“金字塔式”的纵向行政控制关系。这种高度集中的管理体制和运行机制，导致校级层面掌握着进行学术决策和配置学术资源的大部分权力，院系党政领导成为院系行政和学术事务的全权委托代理人，服从于学校党政领导和管理部门的指令。在这种科层制设置中，高校的行政人员作为“管理者”行使权力，高校教师作为“被管理者”服从于权力的支配，自身的学术自由与自治难以保障，高校基层学术组织也难以焕发生机与活力。也正因为如此，在我国高校发展中，学术和学者的地位是低微的，学术组织丧失了学术自治的本质特征，这也注定了高校难以摆脱平庸的命运。
所以，未来的改革要减少校级集权，降低高校的权力重心，实现基层学术组织自治。这种基层自治是符合学术组织特性的，也是发达国家高等学校普遍采用的做法。比如，德国大学内部的组织管理典型地体现了教授治校的特点，其组织结构由大学评议会、学部、讲座三级构成，越向下一级延伸，拥有的权力越大。学校的教学、科研活动基本由讲座教授负责，讲座教授不仅拥有领导研究所、设置课程、组织考试和自主进行研究的权利，而且直接从政府获得研究资金与设备，完全拥有资金的支配权。院、系一级只开展协调工作，并不直接介入教授的教学、科研活动。[12]而我国长期实行的“校级集权”管理，无论是从理论还是实践上看，都是不正常、不符合学术规律的，必须改变这种“倒三角形”的权力结构，把高校学术管理的重心放到基层。
（二）消除行政干扰
我国长期把高等学校看作政府的附属机构，习惯于用单一的行政管理办法来管理学术事务，对于学术发展产生了严重的干扰。正如学者所言：“在绝大多数情况下，我国高等学校仍然采取行政手段来对基层学术组织各项学术事务进行管理，基层教学科研人员的自主权还远没有得到落实。很多基层教学科研人员没有正式的途径参与院、系、所的学术决策，处于被忽略的地位。”[13]行政性的强制干预使基层学术组织丧失了自主和自决的学术逻辑，在管理和运行中被行政性和计划性所束缚，极大地影响了自身的职能拓展。针对这种状况，迫切需要清除相关的行政干扰，以恢复基层学术组织的“学术特性”，真正落实基层教学科研人员的学术自主权力。
消除行政干扰需要在高校管理中坚持权力与知识的匹配原则。一方面，管理者面临专业知识的局限，无法适当地管理学术事务，即使凭借行政权力强制推行管理，也只能实现一时的服从而难以持久有效；另一方面，教师才是真正的“来自低层的管理者”，他们拥有以专业为基础的非正式的权力，足以影响自上而下正式权力的实施。比如，面对上层管理者的指令，教师可以选择服从或是暗自抵制。当他们面对一些显然不恰当的管理要求，或者是思想和行动自由受侵犯时，通常会以不合作的态度从事实上抵制上层的决策，一些资深教授甚至会公然反对上层的不合理决策。所以，与其他组织相比，高校特别难以大规模地通过自上而下的命令发生变革，“许多由上层宣布的改革过早地夭折，其原因之一是内部组织未能有效地动员起来因而缺乏应有的支持。在一个头轻脚重的系统里，基层组织是推行政策和改革的主要力量”[14]。这种“底部厚重”的特性，要求高校必须实行基层学术自治，使教师广泛控制学术事务、在教学科研中做出自己的判断。
（三）加强法律和章程的保障
我国高等教育立法对于高校基层学术组织的地位及其构成等缺乏明确的规定，而在西方发达国家，高校基层学术组织的地位得到了法律和章程的保障。国外高校教师的权利和义务主要是通过基层学术组织来实现的，所谓学术自主、学术自由、教授治校等也要通过这些组织来完成，基层学术组织成为教师的精神家园和法律地位的最终归依。而在我国，由于没有相关法律和章程的保障，大学基层学术组织建设还十分混乱，组织建设经常因行政负责人的个人好恶而异。有些基层组织出于应付的目的匆匆设立，不具备发挥实质性作用的条件和基础。[15]这种状况极大地影响了基层学术组织的学术活力。
为了改进高校基层学术组织的管理与运行，高等学校必须采取有力措施，建立和健全基层学术组织，并使其规范运行。为此要进一步明确学术组织的成员构成及其权利和义务，保证教师能够在基层学术组织中行使自己的合法权利；要构建畅通的救济渠道，明确相应的法律责任，使教师在面临行政负责人试图以行政权力代替学术权力时，能够对其进行有效的制衡，使学术权力得到维护和保障。[16]
总之，高校“去行政化”背景下的“教授治校”机制，突出表现在“教授委员会参与校务决策”和“基层学术组织自治”这两个方面。高等学校要实现“去行政化”的目标，必须在学校工作中全面发挥教授的参与作用，这就要求“教授治校”渗透于高等学校的管理活动和学术活动中、贯彻在校－院－系三个层面、得到“组织权力”和“组织结构”的双重保障。
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(文见《教育发展研究》2010年13-14期，正式发表时略有调整。)