学校领导决策模型的实证研究
张兆芹
（深圳大学师范学院）
[摘要]学校领导决策直接或间接影响学校教育活动的成败和效率。本论文通过对公办学校校长决策过程的实证研究，探讨学校校长领导决策过程中所运用的领导决策模型的特点及存在问题，并分析其成因。本文认为，领导决策主要针对是复杂问题。而面对复杂问题，仅仅依靠制度是无法有效解决的。复杂问题自身包含的因素是多元的，其中包含着社会交往中形成的人与人之间的关系，决策参与者对领导决策有着不可估量的影响。所以无论是个体决策模型、团队决策模型（包括领导顾问模型）还是参与型领导决策模型，领导决策在实质上都受到组织内外各种信息、因素以及人的意见的影响。学校领导决策要有效，必须建立在行动研究的基础上分析问题，因此本文提出建立学校决策协作共同体行动模型的建议。
[关键词]学校领导决策 ；个体决策；团队决策；参与式领导决策
决策是为了达到某一特定目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程，是领导者为实现某种目标或对发现的问题，做出分析，建立行动方案的决定并付诸实施的过程。国内外学者对决策理论的研究，大多着眼于决策分类、决策过程、决策机制、决策主体以及决策技术与决策科学的应用等[1] 。国内有一定代表性的是孟繁华教授关于学校组织决策、教育组织决策制度、学校管理工作实务以及校长的素质、决策力等方面的研究[2] ，为校长决策相关研究提供了借鉴，但对实践中学校领导决策存在的问题研究得还不够。随着信息技术的迅猛发展，传统的学校领导决策方式和方法不断被更新，学校领导决策模型也必须充分体现决策的科学化、民主化、人性化原则。本文通过对几位校长的“开放式访谈”，试图探讨学校校长领导决策过程中所运用的领导决策模型的特点及存在的问题，并分析其成因，提出完善学校领导决策模型的建议。
一、 个体决策模型
在组织学中，个体决策模型通常也叫做CEO（Chief Executive Officer）决策模型。在这种领导决策模型中，决策者处于组织中首席位置的领导者。在决策过程中，决策者自己收集信息、处理信息，然后通过个体的思考权衡设计策略并做出决策，从整个组织范围对决策执行的全过程进行指导。访谈中我们可以看出，很多学校的办学理念、行动理念和行动实践的发起者都是校长。在个体决策模型中，领导者是第一也是唯一的真正意义上的行动者，其余的人在决策过程中都没有主动权，在这个时候，学校领导决策依靠的不是教师、学生家长的主动合作，齐心协力地实施决策，而是依靠强烈的个人理念或者人格魅力去推动决策的执行，他们不断地强调自己的理念并通过灌输其思想去落实决策方案。有校长说：“每学期开学时，我都会有一个工作思路。这个思路我会在工作中灌输进去。比如说我在听课中发现了什么问题、这些问题应通过哪些途径予以解决，我会和教师进行沟通，也会开展专题讲座，如果我水平不够就会请专家来讲，就围绕我要做的事情，请他们讲明白。
在个体决策模型中，决策者的个人理念是与决策行动紧紧联系在一起的，因此这些理念往往非常具体。学校的办学涉及方方面面，个性鲜明的校长可以在每一方面都提出铿锵有力的“理念”，并有自己独立成体系的解释，甚至形成条文，外化为口号，并依靠这种文本风格、形式的变化，去渲染、扩大自身理念的影响力和说服力。在个体决策模型中，决策者要做的第一件事情不是去求证决策的科学合理，而是进行思想同步。校长要执行决策，要让教师、家长拥有同其一致的理念。通过带有选择性的讲座、报告，借用专家的影响力来说服教师、学生和家长。同时，在平时的工作中，校长也十分注意贯彻自己的理念，使其深入民心。有受访校长就说：“首先要让家长理解认同我的理念，比如说培养孩子的特长，没有家长的支持怎么能培养孩子特长，（家长）没有认识就不会有行动。所以要改变一个个体的行为，首先要看其行为背后的理念、灵魂、思想。所以我们学校全体学生家长在一年差不多要听八次课，各方面内容都有，包括儿童学讲座，我们还会请心理研究专家来校做报告。我们注意到在这一过程中，始终没有一个集体、顾问团或者智囊团对领导者的理念进行论证。校长在学校中处在了一个精神导师的特殊地位，把握了绝大部分的决策权重。处于这样一个特殊地位，校长必须有强烈的方向感，鲜明的个人旗帜，以此形成学校的核心特点。因此学校领导决策中的个体决策模型，个人的先决条件在其中起了比较明显的杆杠作用，校长的个人特征效应很容易就扩散到整个学校。从这个意义上可以说，学校领导决策中的个体决策模型是一种带有英雄色彩的精英决策模型。校长在学校中不单只是领导者，还是教师的典范。
个体决策模型是领导亲力亲为的决策行为，是由上至下的一种形式，校长的决策执行往往并非通过教师、家长的主动合作、参与实现决策方案，而是通过校长个体决策模型中的影响力，校长不可避免地要采取事事带头的办事作风来带动决策的执行。表面上看起来，领导参与了决策的执行，令决策与实践行动结合得非常紧密，实质上并非如此。行动过后，校长的决策基本上没有多少的修正。即使在行动过程中，发现了决策所存在的缺陷，在校长的精英式影响力下，只要校长承认接受缺陷的存在，教师亦会服从领导，承认接受缺陷的存在。
校长凭多年的教育经验积淀支撑以及将自身的决策理念合理化，并巧妙地把握场合去提出自己的理念。一位校长若没有比他人丰富的、多样的阅历，是没有办法做到这点的。教育经验无疑是个人影响力的一个重要来源，而在个体决策模型中，个人影响力则是决策执行的重要保证。但影响力大并不等于合理性大。教育经验是属于过去时的决策资源，而决策是处于现时现场，指向现时或将来时的问题。这种时空变位，如缺乏现场调研的基础，则可能就会出现决策失误。同时，个体决策模型对领导的素质也非常敏感。校长自身的个体文化背景特征，包括校长个人学历、经历、思维习惯、价值观念、教育理念、领导风格、领导能力和知识结构等等，都会直接影响到决策过程，但其局限性却是很明显的。
通过访谈我们还发现，校长在学校的发展规划、校园文化建设等方面有着很大的决策权，但在人事权、财政权等方面还没有很大的自主权，因此他们的工作有时不能完全按照自己的想法做，校长认为其应该拥有的决策权与实际承担的责任及拥有的决策权的不对等性，使校长在决策时有时会无所适从。此外，校长在面对多数下属的反映和上级行政主管的意见时，如果下属反映的问题和上级主管部门的意见相冲突时，校长还是倾向于依据上级的要求，这也反映出校长在决策过程中受行政干预比较大，在某种程度上会影响到校长决策的科学性和合理性。
当然，当上级决策与学校想法不相符时，领导者要能根据自己的工作能力、经验和较高的情商游走在上级部门的硬性规定的决策和学校本身的办学理念之间，寻找平衡点来适应，这也是领导适应理论[3]的核心要义。适应型领导决策既会考虑情况变化所需对组织做出改变的决策，又会考虑组织自身的文化，包括组织本身发展需要、组织成员利益、组织其他的背景因素等。适应型领导一定不能把自己的决策束缚在“零和”方案上。所谓的“零和”就是指一方的损失造成另一方的获益，反之亦然。适应型领导决策必须能够通过双赢的方案来调解两难的困境。适应型的校长不会机械地执行上级的文件，把自己局限在文件的框框里，而是会把上级部门的思想与自己学校的情况结合，在执行的过程中，不断地调试，寻找融合点，在与教育部门合作的平台上，创造学校发展的机会。
二、 团队决策模型（包括领导-顾问决策模型）
团队决策模型中的团队主要是指学校中的高层决策小组。而相对于个体决策模型与团队决策模型，领导-顾问决策模型是两者的中间体，这里也把它放入团队决策模型中讨论。首先来看领导-顾问决策模型。顾问主要是指专家学者，他们主要通过智囊团和专家委员会的顾问形式参与决策，专家学者所拥有的知识能帮助学校领导者区分出哪些信息是有用的，哪些则是应该忽略的，可以提供相关知识，并形成推论。经验丰富的决策者往往采取跳跃性思维和直觉思维，确认相关信息，并提出假设、建构问题。访谈中，我们发现，当代学校领导，越来越重视来自教师以及学者这些掌握专业知识的专业人员的意见。有校长说：“我们有顾问团，就是智囊团，比方说大学的教授及一些专家……我们会把想法定期跟他们沟通。譬如说我们学校的规划，不是写出来的而是大家一起做出来的，反反复复一稿二稿三稿，首先每个部门提出自己的想法，然后要得到大家的认同，每位教师要通过，要不断地修订补充，然后再拿给专家（审订），经过几轮这样的环节，大家对学校的发展思路都有一个明确的认同，这就是达到了学校发展的共同愿景，它一定是被绝大部分人所认可的。这也可以让教师感觉到我是这个规划的实践者、宣传者、布道者，同时我也是它的受益者，都可以在规划中找到自己的奋斗目标和职业预想。”
对于学校领导而言，在教育一线工作的教师以及校外的教育专家是为他们提供有价值的宝贵意见的两个重要来源。在顾问参与决策的模型中，校长与教师、专家之间会发生交叉的互动交流。领导顾问决策模型[4]是一种多水平领导方式，在这种领导风格中领导与每个下属形成相互依赖的关系，这种关系的形成是基于两者之间的交换：领导支持下属自我价值的实现，下属则以领导满意的方式来工作。这种相互依赖的关系体现着这样一种联系：下属是一个完整的人，而领导也把下属当作一个完整的人，并欣赏不同下属的独特价值。这种二重性随着时间的发展越得到确立，领导者与下属之间就表现出越高程度的相互依赖。领导决策中也体现着这种相互依赖性。在这一情形下，领导决策的分析水平是二重分析水平，即领导决策中既要参考领导者的看法，也要参考下属的看法。其中决策方案的选择会受到一些作为顾问的下属成员的专业意见的影响，但领导者对最终决策权有所保留。
虽然相对于其他类型的组织而言，学校领导所面对的问题的复杂性程度没有那么高。但我们可以看到，学校领导一样不可避免地要考虑各种外界的因素、信息。在领导-顾问决策模型下，领导面对的无疑是丰富的信息环境。在当代相对宽松、民主的学校环境下，校长必须去权衡递交在他/她面前的各方意见。信息对于决策是一个非常重要的先决因素。一个优秀的决策者，不但需要及时地从外部环境中吸收、获取信息，还需要对这些信息进行梳理阐释，并作为做出决策以及决策执行的一项重要依据。也就是领导要在决策过程中对信息进行提炼、梳理等再处理。也就是说，领导决策的过程大致上可以分为两个环节：第一环节是信息扫描，第二环节是信息阐明。对决策环境进行信息扫描无疑是必需的，但它只是在动态变化的环境下获得决策所需信息的其中一环[5]；领导者还需要对从表面上获得的信息形成一个自我理解，对信息进行合理的阐释，以了解信息背后的含义。这就意味着决策环境的相关信息必须丰富、详细、具体。决策环境的情报越丰富、越详细，它们的含义越细致地阐明，具有可行性的方案越多，越有利于领导决策[6]。因此，为了后一环节信息能充分阐明，校长往往会组织教师反反复复地进行决策讨论。
领导-顾问决策模型，相对于个体决策模型，领导拥有一个顾问机制，为基层教师向领导提供决策意见提供了更多的权重，有利于解决个体所存在的有限理性问题。但是，由于这些信息从源头传达到组织领导层的速度往往比较慢[7]，不能保证有效决策的及时性。另外还有可能存在这样的问题，即来自组织内部的信息往往带有组织内部文化的偏见，信息的内容、含义可能会以扭曲的形式得以呈现，而要在组织内部找到一个可以公正地、不带个人立场地给决策建议的顾问是很难的。而且，在变化的外部环境下，领导为组织生存发展做出决策往往是以组织目标为导向的，一些可行的或者说必要的决策方案可能会要求组织中某些个人、下属做出牺牲，这种潜在的个人目标与集体目标的冲突，使得领导从组织内部获得的信息可能无法作为决策依据 [8] 。
在领导-顾问决策模型下，领导与顾问之间的交流是一对一的二元交流。这种二元交流互动，不同于组织内明文规定的、正规的领导与下属之间的互动，或者说工作交接，二元交流互动往往是非正规的，它是基于平时人与人之间交往，形成于非正式的个人的人际关系之中。所以领导者与建议者之间交流、合作的具体情况主要是取决于两者之间存在的双向交互关系。有校长就说：“我们的学校比较民主，校长可能会有自己的一个理念、想法，但他要验证他这个想法是否科学，那么从哪些途径去验证呢？首先是班子（领导班子），我们经常会有会谈或头脑风暴法，从反面正面不停地（讨论）。”
与领导-顾问决策模型相比，团队决策模型下，领导往往拥有成型的、正规的决策团队，即参与决策的团队成员拥有正式的决策职权，也就是所谓“领导班子”。访谈中，我们发现校长在平时决策中，为了确保决策从科学性以及接受性上获得足够的支持，在一些比较大的事情上，极少选择专断独裁，这种时候他们更依赖自己的“左右手”的智慧去完善决策。对于不少校长而言，他们都非常希望拥有得力的助手去协助自己完成决策。而这些助手或副手，并不是由一般的普通的教育工作者来担任，而多是一些拥有丰富的工作、管理经验的，有大局观的，具有一定领导才能的人来担当。校长与这些助手之间拥有紧密的工作关系。Coleman认为如果决策参与者之间关系较强的话，可以促进双方的交流。强的关系或具有凝聚力的关系可以促进双方的交流与合作[9]。关系强的特点是双方经常在一起交流、互动，相互信任，并且双方拥有共同阅历，这种情结在双方的关系中得到延伸[10]。以领导者为核心所形成的内集团中，领导者与其中的成员往往能形成具有凝聚力的关系[11]。双方之间关系紧密，互相之间更加了解、互相支持，从而双方之间的合作也得以加强，并促进知识有效地共享[12]。因此，如果领导者与决策建议者之间由强关系互相联结的话，他们之间应该会有深入的、实质的交流以及信息交换[13]。在高层领导小组内，成员之间了解对方拥有的决策资源，如信息、能力、知识等，能通过互动充分地分享领导小组内拥有的决策资源，由高层领导小组执行的团队决策往往效率很高，特别是在面对突然而来的变化时，这种高层领导小组决策尽显优势。
同时，我们也发现学校中的团队决策并不只限于高层领导小组。校长为了保证决策在学校范围内落实，也会采取由教师参与的团队决策。相对于高层领导小组，教师团队决策中，决策参与者之间的关系相对较弱。有学者提出，关系弱的话，更有利于组织创新。所谓关系弱，是指双方的关系保持一定的距离，不会达到亲密的程度，也不经常在一起沟通交流，相互之间生活工作上没有多大的联系[14]。这种关系下，建议者更容易向领导者提供新的、对决策有用的信息，双方在知识共享上会更有效率。除了需要关系弱之外，领导者的社交网络还要多元化。领导者与背景不同的人进行交流能相互碰撞，产生更多的不同的多样的思想[15]，也因此提高领导行为的创新性 [16] 。总之，领导者要是与决策建议者之间的关系比较弱，并且决策建议者的组成比较多元化，就会比较有利于领导者接触、获得新颖的信息群，或者新颖的视角、见解，或者新颖的观念 [17] 。
从访谈来看，对于一些会影响学校整个发展方向的事情，校长会采取高层领导小组团队决策，而对于一些决策实施的细节，或者一些日常工作就会交由教师团队进行决策。如有校长就说：“（对一些复杂棘手问题）……每个个体处理的风格不一样，有时候需要磨合。打比方说我们的教师招聘，这是一个比较复杂的问题。但我们还是基于一点就是以民主为基础。首先不是我要怎么样，而是听听大家觉得应该怎么样。我们首先发布公告，然后各个主任、校长都看过（应聘者上交的材料），挑选出你认为最好的，汇总到一个地方。然后通知老师过来，在固定一个时间说课……还有一个招聘小组，这些小组的成员也来自下面，比方说科组长、主任。如果科组长、主任还不够的情况下，我们还会邀请教育局这方面的行家。比方说招心理健康老师，我们可能请心理健康教育的教研员。”
这种情况可以结合中国学校校长所处的管理位置来解释。处于上级教育部门与学校基层之间的校长，必须小心谨慎地处理各方的建议与意见。既要完成教育部门布置下来的任务，又要服务好自身学校发展的需要。这种领导艺术只有处于学校领导位置，能具体看到、理解两方要求的校长才能发挥出来。因此，校长只能抓大放小，在关键性、原则性问题上把握好方向，而在工作细节上实现改革创新。另一种做法则是团队决策一定和民主集中制有机结合起来，避免造成互相推委、没有人承担责任的局面，民主固然好，但一定要集中，校长要拥有最终决定权。
尽管团队决策存在着上述两种形式，但实际上，领导者其实更倾向于受与其有强关系的人的影响，领导者更倾向于从他们身上寻找决策建议。即使领导者采取基层的团队决策，其也会赋予基层团队决策更少的权重，而赋予高层团队决策更高的权重。对于校长而言，其领导班子所给予的建议利害性会更高。有校长说：“我的决策主要是以集体决策为主，我会有很多想法，我会把这些想法抛出来，然后行政会上大家讨论，然后我会跟我的副校长——助手，就是离我最近的（人），去选择这个东西，相对慎重，不轻易决策。一旦决定好了就要考虑它的执行，考虑它的科学性、合理性，教师的接受程度，对学校的推动，它的积极因素有多少。”
的确，领导者在决策时，可以在与之存在弱关系的人身上找到新颖的建议。但对于领导决策而言，信息是否充分、详细比信息是否新颖更为重要。关于决策存在的可选方案、决策的可能发生的结果、决策的满意度、可行性等详细、充分的信息对于领导决策都是必要的[18]。这种特点的信息往往是在深入的交流、互动中传递给领导者，因此它们也往往是由与领导者之间关系密切的人所提供的。再则，信息的真实性以及实用性对于领导决策而言也是非常重要的。领导者通常也是通过与之有强关系的人来检验信息的真实性和实用性。最后，在双方存在强关系的前提下，领导者与建议者之间会有经常性的互动交流，这样会促进领导决策中对敏感的或者复杂的信息的合理的转化以及评价。这样一来，双方紧密的关系就促成了高效的知识共享[13]，保证了领导决策的合理性与有效性。从另一个角度也可以说，团队决策中的教师参与就被一定程度地形式化了。
三、 参与式领导决策模型
参与式领导决策模型也可以称为联合决策模型，即大家共同决策，领导者保留最终决策权，在这种情况下，领导者通常将团队做出决策作为自己的决策。参与式领导决策模型与学校的群体特征如学校组织文化、凝聚力、形成经历、成员目标的一致性等密切相关。在学校文化氛围比较积极的学校，教师一般能摸索发现问题，提出创新点，经由专家评估并宣传达成共识，学校支持推行，这是由下到上的改革过程。有校长就说：“学校里现在有一个项目（改革方案）就是老师们自己摸索出来的，是属于学习范畴的新东西，因为比较具有独特性，学校就将其加以推广和应用。推广要有几个平台：一是教师的兴趣，教师的兴趣需要学校的支撑；第二就是专家的引领，需要专家给你定位，给你一个评估，认为你这个（项目）价值何在；第三就是外延的宣传。”有校长说：“现在我们学校每个教师进来都要签“责任书”,就是教师公约。我们一般都按公约的形式来做。这种公约的产生是自下而上的。就是每个办公室先去制定方案，语文组、数学组等等，各个组的方案拿到一起来，经由组长讨论，彼此（制定的公约）都看一下，之后进行修正，最终达成一个共同的（方案）。”还有校长说：“我们是拿各个学校的（规章制度）来看，看哪些是合理的，包括考勤制度。然后大家拿出一个文本的东西出来以后交给教代会讨论。讨论出来以后就由大家自己执行。我从来都不是一个人说了算的。任何时候、做任何工作校长都只占一票。”
可以看出，在学校领导开明、适当放权的情况下，基层教师实现了实质上的自治自主，拥有了实质性的决策权。相对于教师团队决策，参与式领导决策模型的形式化程度要低很多。但无疑，这种决策模型也会给学校领导工作增加难度。因为当中的主动者不再是校长一人或是领导班子，而是数量庞大得多的一线教师。如此，作为一个领导者，必须权衡以及均衡更多的权益分配。这就要求校长与教师之间要有充分的沟通。如果教师和校长之间缺少沟通和信息畅通的渠道，则很可能会导致教师和校长之间误会的存在，不利于校长在决策时依靠集体力量、头脑风暴法进行决策；并有可能导致教师参与决策意识不强、能参与决策的范围较小等现象。因此，在参与式领导决策模型中，校长会比在其他决策模型下，更积极地与基层教师沟通。有校长说：“（如果民主决定的结果不是我认为最好的），那么对这种情况通常的处理方式是尊重大多数人的意见。既然那么多人去投它的票或者认可这个东西，那么肯定这个东西有其科学的地方。如果是因为老师不知道某些隐情，比如说政策上或其他方面老师有不太清楚的地方，那我们会在这个基础上跟老师、跟科组长有一个沟通，大家一起坐下来说决定要怎么样做。”
当然，教师参与决策，有时会出现“仁者见仁，智者见智”，不同的人由于价值观的差异以及考虑相关利益而很难达成共识，这时就需要许多时间去沟通和协调. 可见，领导决策并不是单纯的个体问题，它包含着“社会交往中形成的人与人之间关系”这个因素。只有在互相信赖的、紧密的个体关系才能给决策者提供坦诚的建议、反馈，使领导者能接触到真实的情况[19]。有校长说：“不赞成的话，我努力讲明白，（让他们）理解，因为很多人确实是因为不理解，当然如果是纯粹不理解那就算了，因为我毕竟还会让他们去实施。……我都是让老师站在学生发展的角度去想，个别不情愿的，慢慢地说服，遵从少数服从多数的原则。但如果上级部门布置的但大多数人不理解或不明白的，那就要通过多沟通、开座谈、培训等方式，通过这些方式来转变教师的观念。”
变革型领导者更喜欢灵活的领导方式和决策方式。变革型的领导者的人格具有较强的亲和力，他们的性格外向、开放，喜欢去拥有不同的体验[20]。这种类型的领导者依靠他（她）的社交能力，在对话中，以及其他社交互动中，施展领导能力，确立领导地位。他们拥有强大的个人魅力，善于激励人心，激发他人的智慧，总是寻找时机改变现状[21]。在运作参与式领导决策模型时，学校领导还要注意培养教师之间的合作意识，让各个教师抱有较一致的目标来推动学校的发展。除了领导介入的形式外，校长还要创造不同的平台，例如一些心得交流会，以此促进教师之间的团结协作。有校长说：“刚开始也遇到特别扭的人，需要慢慢地感化。要形成一个良好的团队是要费点心的。我们学校每一周教师的集中会上都有一个信息交流。将老师聚集在一起，谈谈实践工作中的经验、教训、外出学习的心得体会、自己看书的感悟等等。”而对于领导自身而言，在参与式决策模型下，学校领导需要对不同的文化有包容、欣赏的能力，并藉此产生领导的权变能力。只有这样，校长在应对不同的教师个体时，才能游刃有余地满足不同的要求，有效地与教师协作决策。有校长就说：“当出现复杂问题，现有的制度无法解决时，那就是依靠领导者的权变能力了。比如说应对突发事件，必须有一种权衡机制、有一种灵机的处理应变能力。”还有校长说：“我觉得仁厚宽容型的领导在开展团队工作时会更游刃有余。领导如果具备较高的素养、境界，且善于营造宽松自由的环境的话，那么他的教师队伍也会建设得很优秀。但另一方面也需要制度上的约束。就是说领导者不是直接去管理某一个老师，而是通过制度让老师自觉去遵守，不需要和老师发生正面冲突。我觉得人情管理和制度管理相结合是一种比较好的学校管理方式。”
在参与式领导决策模型下，制度对于领导者而言，已经不是简单地指组织结构体系，而是复杂而抽象的组织文化。它不再是一种外在的约束，而是一种内在的认可。建立所谓的“制度”并不是为了规范教师的行为，而是要增加教师参与学校工作的积极性。为了加强决策的可行性，学校领导必须要能够理解文化影响的重要性，领导决策之前应该能够观察到这些信息，并能阐释、理解文化内涵，除了要兼顾个体文化，领导决策还要能够为组织文化带来有意义的变化。此时，即使有实际的组织制度在场，它亦是为组织文化的建设服务。通过实际制度的运作，使教师明白、体会自身的参与角色，让教师亲身体会自己的权力以及决策影响力。这种行为实质是落实放权的一种方式。而另一种方式，就是通过扁平化管理，实现基层与校长之间的有效沟通，进而体会到自身对学校决策的影响力，培养教师的自主精神。有校长说：“这一年中我一直在考虑“扁平”（管理）的问题，就是让更多的老师承担行政职责，我觉得很有效。如我们学校的食堂就是由校医来管理，人家往往有几层管理，我就一层管理。我觉得校医本身就要管卫生，我送我们的校医去参加了营养师培训，还拿了营养师资格证，知道卫生、防御，还知道营养配餐，再加强管理能力的培养就行了。结果他管理能力很强，责任心也极强。”还有校长说：“在管理方面我把层级减少了、沟通环节也减少了。我的架构很简单。一般学校的年级组长是属于各个部门管的，是科室管的。我不是这样。我三个年级组长，相当于一个小校长，既管老师又管学生，还要跟家长沟通。他们每周出席学校的行政会。任何一个小的东西，任何一个细小的变化，全部都会在我这里。这样我的执行力就很强了，没有变形的东西。比如说传话，通过我这边传给副校长，副校长再传给主任，主任再传给年级组长，可能就有变形的东西。我的东西就是每周行政会上定下来的东西。每周一次行政会定下来以后，大家就去做，各个部门相互配合就好了。”
决策是一个开放的不断反复的过程。决策本身就是充满不定性与复杂性[22]。根据Roberto的研究，组织内决策参与的形式是流动的[23]。一般来说，由下而上形成的决策往往有效并逐步制度化，一旦原有的决策方案不再能够达到原有的决策目标时，就要准备重新开始决策。另外，作为管理者，与其说是个问题解决者还不如说是问题发现者。在面对问题时，管理者更多的时候不是直接决策，而是问一些简单的问题，比如：在这个学校组织中，谁最适合来解决这个问题？我可不可以只作适当的指示，然后把整个问题的解决都交给下属？哪种决策模型比较适合？还是需要综合运用各种决策模型？
四、完善学校领导决策的建议
本文认为，领导决策主要针对是复杂的问题。所谓复杂的问题就是答案不是唯一的问题。对于简单的问题，领导者只需按程序进行解决即可，实质上依靠的是现成的制度，领导者无需作决策上的思考。而面对复杂的问题，仅仅依靠制度是无法有效解决的。复杂问题自身包含的因素是多元的，领导者个体所无法避免的理性局限，使得领导决策不能完全等同于领导者的决策。尽管从形式上来看领导决策最终决定权往往落在领导者身上，但实质上，决策参与者对领导决策有不可忽略的影响。领导决策中，领导者总是不可避免地与自身之外的人交流，以弥补自身的缺陷和不足。所以无论是个体决策模型、团队决策模型（包括领导顾问模型）还是参与型领导决策模型，领导决策都在实质上受到组织内外其他人员的建议和意见的影响。
从上文分析中可以发现，个体决策模型总是把领导描述成一个孤单的“护林者”形象，使用他们的权力，做出单方面的决策，不顾及个人的有限理性，不顾及组织中多样的相互冲突的目标的需要，不顾及评估组织存在大量意见、建议的需要[24]。实际上，领导者自己做出决策已经慢慢没有市场，往往是学校高层领导小组在决策上起较大的作用。领导-顾问模型和团队决策模型往往就是针对学校高层领导小组。在这种决策模型下，决策的参与并不是那么畅通无阻，决策团队成员分散的专业知识、对资源的控制、组织内部的非正式同盟、信息的不对称等许多障碍都会影响团队决策的平等参与，或者说当每个成员都平等参与决策时可能会做出对组织有害的决策。所以，实际的决策过程很难做到真正地平等参与，它更多地受到来自于组织内外的不同信息源的影响。随着研究的发展，研究者在领导决策模型中加入越来越多的弹性因素，领导决策中多元的因素也逐渐被发掘出来。参与式决策模型是一个团队内成员对问题具有同质性看法、具有共同愿景、需要学校真诚合作的文化氛围支持的决策模型。在参与式领导决策模型中，领导者承认下属拥有与决策问题相关的专业知识，在进行决策时，领导者会给予团队所有成员相同的决策权利，尽管领导者保留最终决策权。参与性决策的积极意义在于大家都能够参与决策，能够畅所欲言，在互相倾听的过程中，反思讨论、深度会谈，使大家的信息能够得到充分交流与分享，形成共识，更容易接纳、理解某项决策；同时，大家会自觉自愿地去执行决策，有利于凝聚士气，强化组织的向心力，利于学校形成良好的组织合作文化，使决策执行更接近实际、更有效。参与式决策有利于调动教师的责任感和主动性，参与式决策不拘泥于团队以及职位，领导者在其中的角色就是对各方建议和意见进行总结的人，是能够很好运用民主集中制原则的领导，这是有效领导决策形成的基础。
本研究认为学校领导决策中不可忽略一个重要因素就是大家的行动力。实际中，大家往往是在行动中提出问题，在行动中形成决策方案，在行动中修正方案，在行动中执行决策。领导决策需要面对众多复杂的因素，也因此需要大家对这些因素进行统合。大家依靠自身的认知对出现的因素进行同化、顺应，实际是很有限的。我们不能保证每个人都有或者说，每时每刻都有这种超人的头脑，洞观一切。如果领导决策果真取决于认知，那么每个组织都会出于高风险中。即使有集体建议，外在的信息来源等，但是无法“意识”、“衡量”哪些信息重要，哪些不可用，也无法做出有效决策。实际上，大家并非都如此依赖自身的认知，面对复杂的组织系统大家都清楚自身的局限。他（她）会依靠亲自行动调研，考察来发现问题、分析问题和制定适当方案，并促进适当方案的执行。在行动中，大家亲身体会周围环境中的要素如何相互作用，以作出适当决策。大家是通过行动的方式整合、吸收、运用决策参与者提供的信息，在行动中把握信息的含义，在决策实施过程中了解情况，调整决策。
在这样充满不确定性和复杂性的现代社会，学校面对的挑战更加多元化，需要一个强有力的共同体去支持，因此，本文提出学校领导决策模型应是一个开放的学校决策协作共同体行动模型。在这个过程中，领导决策是在领导行动中不断发现问题和分析问题，根据问题的性质和条件做出决策。领导可以影响组织中决策的接受度、决策的行为、组织成员执行决策的尽职程度等。同时，领导决策中发生决策参与是普遍的，而且是带有行动性的，亦即领导决策通过领导者、决策参与者的行动制定方案并调整方案，领导者通过行动保证决策的执行。在学校领导决策过程中，领导者应提供支持性的、参与性的、关爱性的领导，激励教师参与决策，树立“以人为本”的思想，以尊重人性作为出发点来开展一切活动，通过不断改善心智模式，带动团队或组织的飞跃，最后提升学校的核心竞争力。
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（文见《教育发展研究》2010年第6期，正式发表时略有修改和调整。）