推荐阅读

全球进步最大的学校系统靠什么成功

北京教育科学研究院 唐科莉

近日，美国麦肯锡公司发布最新研究成果——《全球进步最大的学校系统如何保持进步》。这份报告选取了世界上20个长期保持进步的学校系统，通过对200余名学校系统重要人士的访谈和对600多种教育改革政策的分析，试图揭示有效帮助学校系统保持进步、实现教育水平提高的共同因素。

进步历程分四阶段

在过去20年里，几乎所有国家都经历了某种形式的教育改革，但只有少数实现教育水平的阶段性提升。

此次研究挑选的20个学校系统既有发达国家，又有发展中国家，包括新加坡、德国、加拿大、亚美尼亚、智利、加纳等。选择的标准是，在国际和国内评估中，学生的学习成绩获得显著、持续和全面的进步。

依据25项国际及国内评估，研究者将这20个学校系统分为“持续进步者”和“后起之秀”两类。前者连续5年甚至在更长时间里保持了学生成绩的显著提高，后者在近2至3年中，学生成绩获得显著进步。

通过对评估成绩的标准化处理，麦肯锡公司将20个学校系统的进步历程划分为四个发展阶段——从较差到一般，从一般到良好，从良好到优秀，从优秀到卓越。

成功改革有共性

进步最大的学校系统大多致力于改变学生的学习过程，特別是改变教师的教学方式。

通过询问各学校系统在整个改革过程中采取的举措，麦肯锡公司最终收集到575条措施。研究者将这些措施分为专业发展、问责、学习模式等10个影响领域、60个子领域，并将这些子领域概括为结构改革、资源改革和过程改革。

研究显示，有6项措施适用于所有阶段，包括：重建课程及标准；适当的奖励与薪酬机制；提高教师的教学技能和校长的管理技能；建立学生学习的评估机制；建立完善的教育资料系统；通过政策与法规推动改革。还有一些教育改革举措只适用于特定的教育发展阶段：

从较差进步到一般阶段的学校系统，通常强调支持学生获得阅读与算术基本技能，为低技能教师提供支持，满足所有学生的基本需求，让所有学校都达到最低质量标准。

从一般进步到良好阶段的学校系统，强调巩固系统的基础，包括建立高质量的绩效数据库，建立教师和学校问责制，有良好的组织结构、财政和教学模式基础。

从良好进步到优秀阶段的学校系统，致力于教学与学校领导的专业化，对教师的专业要求、实践与职业发展有明确规定。

从优秀进步到卓越阶段的学校系统，改革的重点从政府转移到学校，强调通过校本和学校系统范围的互动，支持由学校发起的教育创新和实验。

充分利用外界环境

长期保持进步的学校系统都善于应对外界环境变化的挑战，并使之成为促进改革的优势。

在对学校系统的领导者及改革设计者的访谈中，麦肯锡公司发现，他们通常首先获得不同利益相关者的必要支持。他们面临的最大抉择是，面对现实环境，教育改革到底是应该强制实施，还是通过引导实施。20个学校系统不约而同都选择了二者的结合，但结合的程度则由于环境特点的不同而存在差异。这里所说的环境特点包括以下四个方面：预期的改革速度；改革对更大范围的系统而言是否可以商榷；谁是受益者，谁是受损者；系统领导及国家政权的公信力与稳定性，以及历史与政治大背景。

保证改革的连续性

教育改革的连续性对学校系统的持续进步非常重要，成功的学校系统用3种方法保持改革延续。

在学校内部及各校教师之间建立合作关系。通过专业发展阶梯，使教师不但可以规划自身的职业发展，还能够在整个系统中分享他们的教学技能。

在学校与中央政府之间建立“缓冲层”。这一缓冲层可为学校提供有针对性的支持，在学校与中央政府之间起到缓冲作用，在所有学校之间架起分享及整合进步的桥梁。

培养未来的领导者。教育领导者的一致性与连续性非常重要，有效延长教育领导者的任期，对教育改革的一致性发展有益。报告指出，20个学校系统的教育领导平均任期是6年，学区的领导者是7年。相比之下，美国城市学区主管平均任期3年，英国教育大臣和法国教育部长平均任期2年，显得过于短暂。同时，教育系统也需主动培养下一代领导者，以确保领导力的顺利传承以及教育改革的延续。

如何选择改革时机

教育系统所面对的特别形势可成为激发改革的动力，面临危机正是改革时机。

麦肯锡公司研究发现，激发系统改革的催化剂来源于三个方面：社会经济发展出现危机，教育系统绩效评估报告出炉，新的领导人上台。

麦肯锡公司指出，不管是“持续进步者”还是“后起之秀”，这20个学校系统的发展历程有很多共同之处，但不存在唯一方式。麦肯锡公司希望该研究能够为学校系统了解自己所处的发展阶段提供支持，以检验它们在何种程度上实施了教育改革举措，以及是否可能做得更好。

（文见《中国教育报》2011年2月1第3版）